Perché non si riesce a copiare il TPS?

Dal blog di The Lean Thinker un articolo che spiega i motivi per i quali non si ha successo nel riprodurre il TPS (Toyota Production System) nella propria organizzazione:

  • copiare gli strumenti lean in automatico senza pensare alla propria situazione reale e ai metodi di autodiagnosi per verificare che tutto procede come desiderato

Esempio 1: 5S

Vengono separati e ordinati gli strumenti per poter fare il lavoro meglio e per poter vedere il processo funzionare in maniera desiderata. Poi si osserva e si notano le differenze tra ciò che si osserva e l’ideale immaginario del processo ideale. E si agisce di conseguenza per adattare il processo attuale alla realtà e per migliorare la propria comprensione del processo. Bisogna chiedersi perché, quando si faceva l’esame del processo preliminare, non ci si è accorti delle differenze. Normalmente cosa succede: quando si applica il 5S si va a fare l’indagine preliminare e si determinano le cose da eliminare, da ordinare ecc. e poi si lascia a chi lo gestisce tutti i giorni una situazione nella quale potrebbero esserci le mancanze quotidiane di materiali, sprechi di ricerca pezzi ecc. Quindi per evitare questo bisogna passare per l’autodiagnostica e osservare, osservare, osservare…

Esempio 2: Takt time

Cosa è takt time? Non come si calcola ma cosa è? Takt time è parte della specifica del processo che definisce ciò che dovrebbe succedere nel processo stesso: se tutto funziona bene, il takt time ci dice che riusciamo a soddisfare la domanda dei clienti. Anche qui c’entra l’autodignostica: il ciclo reale corrisponde al ciclo teorico definito dal takt time? Quali controlli vengono fatti per farli corrispondere ogni volta? Un modo semplice per controllarlo è quello di confrontare il tempo attuale rispetto al tempo desiderato (takt time). Il takt time deve servire come uno strumento diagnostico per trovare i problemi in quanto ogni volta che si devia vuol dire che qualcosa è andato storto e questo bisogna trovarlo immediatamente e correggerlo. Lo scopo di strumenti è quello di individuare la deviazione dallo standard ed avvisare qualcuno che poi verrà a vedere e capire il problema. Di nuovo: osservare, osservare, osservare…

Esempio 3: Kanban

Quale è lo scopo di cartellino kanban? E’ quello di far arrivare il materiale in tempo per la successiva lavorazione. La regola del kanban dice di mettere il cartellino in apposito slot per il ritiro al momento in cui si prende il primo pezzo di un determinato lotto precedentemente deciso. Se non viene rispettata questa regola fondamentale, si rischia di rimanere senza materiale tra qualche minuto/ora/giorno in un immediato futuro. Anche questo è uno strumento autodiagnostico: se il kanban c’è, il contenitore deve essere pieno – facile da controllare. Se il contenitore non è pieno, il kanban non ci deve essere e se c’è, (“HOUSTON, WE HAVE A PROBLEM…”), abbiamo un problema. Di nuovo comunque ci deve essere questo controllo programmato: il kanban è usato correttamente? Quindi bisogna osservare, osservare, osservare…

E non sono solo strumenti operativi quelli che vengono esaminati nell’articolo: anche gli strumenti degli acquisti, delle vendite, della progettazione, della formazione ecc.: lo standard di controllo immediato (meglio se visivo e compreso da tutti con una sola occhiata) dovrebbe essere applicato a tutte le attività di una organizzazione per permettere una autodiagnosi immediata e far partire il ciclo di problem solving che determina le cause alla radice.

La quota di Deming: “Se facciamo queste cose, in questa sequenza dovremmo impegnare questo tempo e produrre questo risultato”. Poi si va a farlo, e controllare il risultato: Le attività sono state quelle pianificate? L’ordine è stato come quello pianificato? Il tempo è stato come quello pianificato? Abbiamo ottenuto il risultato desiderato?

Se riusciamo a rispondere a queste domande nei nostri processi, il processo diventa autodiagnostico.

Il problema di molti che implementano lean è quello di utilizzare lo strumento senza pensare al suo significato, ossia di fare il PLAN-DO del ciclo di Deming ma non la parte di CHECK-ACT che serve per completare il ciclo, che si pensa sovrabbondante in quanto “abbiamo già spiegato e definito cosa c’è da fare, adesso lo facciano…”. Gli altri, chiaramente, senza prendersi la responsabilità del risultato della propria cattiva pianificazione ed esecuzione del ciclo…

Autore

Ciao, sono Dragan Bosnjak e sono qui per guidarti nella scoperta del mondo di lean thinking!

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