Le prime due puntate della serie possono essere lette qui e qui.
Siamo arrivati a definire la mappa del flusso di valore attuale e futura. Adesso, direte voi, è il momento di implementare il piano previsto nella mappa futura. E avete ragione. Ma prima di farlo, bisogna definire la struttura e le responsabilità dei leader della implementazione.
Di solito viene assegnata la responsabilità per un intero flusso di valore (un prodotto o una famiglia di prodotti) ad un unica persona (value stream manager). Il suo compito (full time, a tempo pieno…) è di seguire quel determinato flusso di valore, implementare i miglioramenti e tenere aggiornata la documentazione. Lui risponde direttamente alla direzione per tutto ciò che viene fatto nel suo flusso e ha il potere di chiedere le risorse per implementare i miglioramenti.
Sotto di lui ci sono i leader dei gruppi e i leader delle squadre, infine i lavoratori. Ogni squadra (reparto…) è composta da 5-9 persone e il compito del leader della squadra o capo reparto (a tempo pieno…) è di gestire e formare queste persone e di rimpiazzarle se necessario in caso di bisogno (assenza, formazione insufficiente ecc.). Per fare ciò, deve essere definito un sistema quotidiano di gestione standardizzato che dice al leader della squadra cosa deve fare per far funzionare la sua squadra al meglio. Lo standard deve essere non fisso, ma in continua evoluzione in funzione dei cambiamenti nella squadra e nel processo. Il leader della squadra, come compito principale, risolve i problemi e implementa i suggerimenti dei suoi dipendenti, permettendo così il miglioramento continuo (kaizen) al livello più basso dell’organizzazione. Inoltre tengono aggiornati gli standard del processo man mano che vengono implementati i miglioramenti proposti.
I leader del gruppo raggruppano i capi squadra e all’occorrenza li sostituiscono. Il loro compito è di controllare il raggiungimento degli obiettivi da parte dei capi squadra, sempre all’interno di una gestione quotidiana definita. Inoltre aiutano a risolvere i problemi orizzontali (tra le varie funzioni) nel processo che non possono essere risolti da parte di capi squadra che non ne hanno l’autorità né competenza.
Infine i leader del gruppo rispondono al value stream manager che deve far funzionare l’intero flusso di valore in maniera ottimale e senza sprechi. Lui riceve gli obiettivi generici della alta direzione per il suo prodotto o famiglia di prodotti e li trasmette ai leader del gruppo che poi li sviluppano in obiettivi specifici per il loro gruppo di interesse. Infine i capi reparto ricevono obiettivi precisi e molto specifici di cosa si aspetta da loro per quel determinato prodotto e quali sono i miglioramenti necessari per raggiungere gli obiettivi generali.
Senza aver definito questa struttura (o una struttura simile…) già nella fase iniziale, è difficile aspettarsi un successo più avanti.
Il prossimo passo è di iniziare a fare l’implementazione dello stato futuro determinato, all’interno della struttura appena definita. Di questo parleremo la prossima domenica… 😉
