Come si crea la cultura?

Una nuova domanda sul blog di The Lean Edge, questa volta di Sebastian Fixson:

La pubblicità negativa ricevuta recentemente da parte della Toyota in associazione con i richiami mi ha fatto pensare riguardo a un problema che da una parte sembra essere centrale a lean, dall’altra parte è molto difficile da fare per molte organizzazioni. Questo problema è: affrontare i problemi. Come discusso negli articoli precedenti, ci sono due modi per guardare all’annuncio della Toyota della chiusura dello stabilimento: (i) Si tratta semplicemente dell’impegno della Toyota di fermare la linea quando viene scoperto un problema per cercare la causa all’origine anche se a breve termine molto costosa, o (ii) la dimensione della spesa per la chiusura dello stabilimento è un segnale dell’equivalente dimensione del problema, ossia un’ammissione della colpa di egual dimensione. La cultura della Toyota (No problem is a problem) sembra supportare la prima alternativa, mentre la stampa occidentale chiaramente supporta la seconda. Mentre questo incidente suggerisce che anche la Toyota affronta una sfida difficile quando deve convincere il pubblico esterno che risolvere i problemi (anche se hanno un costo molto alto) è la cosa giusta da fare, molte altre organizzazioni si trovano in difficoltà nello stabilire questa attitudine anche se solo internamente. Perciò, la mia domanda alla comunità di esperti di The Lean Edge è la seguente: Come fa un’organizzazione a costruire una appropriata cultura in modo tale che i problemi (difetti, errori,…) vengano visti come opportunità di miglioramento per l’organizzazione stessa e non come opportunità per gli individui di perdere la loro faccia, il loro lavoro ecc.? In altre parole, come si fa a convertire una organizzazione dallo cercare i “5 chi?” al cercare i “5 perché?”?

Una domanda molto interessante e profonda.

Vediamo: come creare una cultura aziendale lean? Si parte dall’alta direzione: devono essere definiti la visione, la missione, gli obiettivi. Senza la volontà dell’alta direzione, non si va da nessuna parte…

Poi questi valori devono essere trasferiti a tutto il personale nell’organizzazione. Come dice Steven Spear in Chasing The Rabbit, per diffondere la cultura nelle organizzazioni sono necessari alcune capacità:

• progettare il sistema per catturare le conoscenze esistenti e rivelare i problemi
• evidenziare e risolvere i problemi per costruire nuove conoscenze
• condividere le nuove conoscenze all’interno dell’organizzazione
• sviluppare i leader che guidano con i primi tre principi

In pratica tutta la cultura di una organizzazione dipende dalla sua capacità di sperimentare, risolvere i problemi e imparare dalle risoluzioni diffondendo le soluzioni. Se in tutto il personale viene sviluppata questa capacità di esame dello stato attuale confrontato con lo standard esistente, e poi l’analisi delle soluzioni per eliminare i problemi che si riscontrano, allora tutte le persone non penseranno mai di essere nel torto o nel giusto, non chiederanno mai di chi è la colpa, ma si chiederanno giorno dopo giorno cosa possono fare per migliorare il sistema complessivo.

Perché non contano molto gli obiettivi individuali, conta che il sistema funzioni e che dia al cliente quello che desidera.

Come si instaura questa cultura? E’ un percorso lungo, dove i leader devono essere presenti tutti i giorni nel gemba ed essere istruiti a guidare in maniera corretta, interrogando (metodo socratico) e chiedendo il perché delle cose che vedono. Devono stabilire il clima di collaborazione e fiducia con i loro sottoposti e insegnare ad essi i valori e principi che si vuole avere nell’organizzazione. E non devono mai andare fuori dalle righe, perché basta che facciano una volta un eccesso con i loro collaboratori e subito vengono etichettati come “cattivi, rompi…” ecc.

Se i leader nell’organizzazione hanno questo atteggiamento, se sono presenti tutti i giorni nel gemba e aiutano i loro sottoposti a risolvere i problemi, anche coloro che stanno ai livelli più bassi inizieranno ad assumere questo tipo di comportamento – anche loro andranno ad esaminare il loro standard, a vedere le ipotesi che hanno portato ad esso e a questionare queste ipotesi su come possono essere migliorate per migliorare il processo complessivo. E i leader non dovranno fare le cose eccezionali per fargli fare questo tipo di ragionamento – loro saranno intrinsecamente motivati a farlo, “perché è così che vengono fatte le cose qui…”.

Vedete che questa famosa frase può essere utilizzata anche in un contesto positivo, e non solo come protesta contro non si sa chi… Ad esempio, se alla Toyota o qualche altra azienda lean voi iniziate ad agire in maniera sbagliata rispetto ai principi stabiliti, vi fermeranno e vi diranno: non potete farlo così, non potete scaraventare la colpa sulle persone, perché le cose qui non funzionano così… Qui si cerca la soluzione e il miglioramento del sistema e non chi ha fatto qualcosa di sbagliato…

Le aziende occidentali con il tipo di pensiero come definito nella domanda da parte di Sebastian non hanno capito e non seguono i principi di gestione della Toyota, in particolare quello che dice: basare le decisioni sul lungo termine, anche a scapito di eventuali risultati positivi a breve… Ossia, inseguire la propria visione anche se vi capitano affari molto proficui a breve termine che vi porterebbero lontano da essa. Rifiutateli…

Avete anche voi qualche idea da aggiungere a questo discorso?