Gestione per obiettivi (Management by objectives o MBO) è una pratica gestionale cui ideale è di responsibilizzare tutte le persone in un’azienda articolando chiari obiettivi e permettendo a tutti i manager e lavoratori, tramite la delega, di trovare loro stessi il miglior modo per raggiungerli. E i risultati ottenuti vengono utilizzati per valutare il successo di ogni impiegato. La teoria è che questo modo di gestire responsabilizza le persone e limiti il micromanagement, tutte cose considerate positive da parte del management e, addirittura, obiettivi verso i quali aspirare.
Ma per quanto buone siano le sue intenzioni, ha anche i lati negativi. Ignorando il modo in cui i risultati vengono raggiunti, il MBO lascia ampio spazio per le conseguenze inattese. Ci sono stati, infatti, moltissimi casi in cui gli obiettivi del MBO portano le persone a “tagliare gli angoli” per raggiungere i propri obiettivi. Si può trattare della falsificazione dei dati, degli obiettivi raggiunti a scapito di altri reparti ecc.
E questo, chiaramente, non va bene, e questo fatto a portato allo sviluppo di Gestione con i mezzi (Management by Means o MBM), costruito sulla teoria che, se i manager fanno il loro lavoro in maniera giusta, i risultati positivi seguiranno di conseguenza.
Anche MBM è un’idea nobile, che riconosce correttamente che gran parte dei dirigenti sono focalizzati soprattutto sui risultati, senza avere una comprensione chiara dei processi e mezzi che portano a tali risultati, ma in pratica le sue limitazioni possono essere altrettanto serie come quelle del MBO. Perché? Semplicemente, se non avete degli obiettivi per i risultati, non esiste un modo per sapere se state inseguendo quei obiettivi in maniera giusta…
In sostanza, i risultati e i mezzi sono tra di loro collegati e uno non può esistere senza l’altro.
Secondo voi, è giusto sentir dire: “Va bene che non abbiamo raggiunto i nostri obiettivi ma abbiamo lavorato su di loro in maniera giusta.”?
Quindi, non si tratta né di obiettivi, né di mezzi, ma di entrambi.
E’ vero che potrebbero essere definiti gli obiettivi sbagliati, o che le circostanze possono cambiare nel tempo, che portano all’impossibilità di raggiungere gli obiettivi con il giusto processo. Ma ciò deve riflettere sul processo di definizione degli obiettivi e sul suo miglioramento. Il vero management lean riconosce che il processo di definizione degli obiettivi e l’inseguimento degli stessi non possono essere indipendenti uno dall’altro. Se non impostate gli obiettivi in maniera giusta, e se le persone non hanno le capacità o motivazioni per sviluppare un piano coerente, è irrelevante se il vostro approccio gestionale è “per obiettivi” o “per mezzi”.
Il processo di hoshin kanri inizia sempre con i risultati desiderati e scompone questi livello dopo livello in piani specifici (mezzi), con le metriche che tracciano il progresso sui mezzi e quindi integrando gli obiettivi e i mezzi per ottenerli.
Credo che la gestione per mezzi è una pratica utile per controbilanciare decenni di gestione per obiettivi, ma non è sufficiente. Si tratta solo di un primo passo nello sviluppo dei leader lean.
Un leader lean non può essere considerato tale se non riesce costantemente a usare i giusti mezzi e raggiungere i risultati per i quali ha preso l’impegno…
