E-lettera di John Shook: Cosa ne pensate?

L’ultima delle e-lettere di John Shook, CEO della LEI, riporta la seguente domanda: COSA NE PENSATE? Riporto qui un estratto:

L’essenza della lean leadership è di sviluppare le persone tramite l’esperienza sul lavoro, ossia facendo il lavoro. Per fare questo è richiesta la maestria di insegnamento e questa si raggiunge solo tramite una fusione delle capacità tecniche e sociali. Io sono stato fortunato di beneficiare dall’esperienza di moltissimi fantastici insegnanti nell’arco degli anni, e forse anche voi lo siete stati.

Avete mai avuto un insegnante (o “sensei”) che visitava il vostro gemba e istantaneamente contradice tutto quello su cui stavate lavorando o che stavate facendo sotto l’insegnante precedente? Se lavoravate con un sensei e un altro vi viene a visitare, posso quasi garantire che avete avuto questa esperienza.

Non posso neanche dirvi quante volte ho ricevuto una telefonata di emergenza dai leader in questa stessa situazione. E’ importante riflettere sul perché dei sensei potevano aver fatto questo.

Molti di noi hanno la tendenza di copiare una soluzione conosciuta nelle nuove situazioni. Ma, purtroppo (o per fortuna ndr.), le soluzioni sono sempre caso per caso. Quindi, ciò che pensavate fosse una contraddizione era effettivamente solo la vostra mancata comprensione che il sensei B ha contraddetto il sensei A: in realtà stava tentando di spostare la vostra attenzione su un punto diverso.

Dall’altra parte, ci potrebbe anche essere stata una contraddizione tra i due sensei. Infatti, non vi è nessun’altra cosa di cui un sensei gioisce che contraddire le istruzioni di un’altro sensei. Sono istruiti per farlo…

E allora, cosa fare? Prima cosa, non lamentatevi, ma pensate. Queste situazioni sono delle FAVOLOSE opportunità di apprendimento, tra le migliori di tutte le possibili opportunità di crescita. Iniziate presumendo che i consigli contraddittori dai sensei siano ENTRAMBI corretti.

La vostra sfida sarà di trovare un modo per riconciliare l’apparente contraddizione. Dovete riconciliarla non solo per soddisfare il sensei (assolutamente NON per quel motivo) ma per approfondire la vostra conoscenza. Presumete che vi sia un pò di verità in quello che entrambi i sensei vi stanno dicendo. Dovete determinare solo che cosa è questa verità e come potete utilizzarla in QUESTA specifica situazione.

Come potete farlo? Prima, decidete di trattare questo come un’opportunità per voi di decidere quello che VOI pensate della situazione, e non solo per determinare cosa pensate che il sensei vuole e/o come soddisfarlo. (Poi smettete di considerare come potete farlo: come dovreste decidere quale è la cosa giusta da fare? Basta una riflessione di qualche istante per darvi la risposta a questa domanda…)

Non avrete la risposta alla contraddizione chiedendo qualcun’altro o leggendo un libro (o una lettera come questa). Dovete andare nel gemba, con la mente aperta alle possibilità di ENTRAMBI gli approcci offerti dai sensei, e considerare cosa potete imparare in più della situazione. Man mano che imparate della situazione nel gemba e delle conseguenze delle diverse contromisure, il percorso vi risulterà chiaro.

Kio Suzaki, autore di molti libri, ama sfidare i praticanti con una semplice questione, “E allora?”. Avete implementato un sistema kanban e ridotto l’inventario: E allora? Avete cambiato la vostra struttura organizzativa a un sistema a squadre: E allora? Avete aumentato i profitti del 50%: E allora?

Questa domanda “E allora?”, ha sempre due lati. Il primo è: “OK, avete fatto questo bel miglioramento: Allora cosa è che fate per fare il prossimo?” Il punto di un miglioramento non è tanto quello che è già successo, ma che questo miglioramento adesso vi sta invitando e sfidando a farne il prossimo.

L’altro lato del “E allora?” è: Quale è il reale “significato” del miglioramento? Semplicemente: “E allora?”. Adesso che avete veramente ridotto i costi, migliorato la profittabilità, soddisfatto i vostri clienti, reso i vostri dipendenti più contenti: E allora? Cosa ne farete di questo? Come potrete utilizzarlo? Significherà maggiori dividendi per gli azionisti? E allora? Significherà una sopravvivenza più a lungo dell’azienda? E allora?

Questo atteggiamento sottolinea la semplice verità che insegnare gli altri in un sistema lean spesso coinvolge un focus duro, disciplinato, inflessibile. Per dire, rispetto non è solo osservare le proprie regole ma costantemente sfidando gli individui di eseguire ai loro livelli più alti.

Ho avuto recentemente un incontro con un esperto sensei della Toyota che, a sua volta, recentemente ha avuto un incontro con uno dei primi discepoli di Taiichi Ohno. Il sensei più anziano ha chiesto: “Quale è lo scopo dello jishuken?” (Potete sostituire “fare qualsiasi attività kaizen” con “jishuken”). Prima di tutto, si tratta già così di una situazione abbastanza divertente in quanto si tratta di un sensei di 50 anni con 30 anni di esperienza che riceve questa domanda socratica che potrebbe andare chiesta a un neofita. Il sensei più giovane è attento, naturalmente, e sa subito che il sensei anziano vuole sottolineare qualcosa, ma decide comunque di mettersi in gioco.

Inizia con “per eliminare lo spreco”. No. “OK, per sviluppare le persone?”. No. Il sensei giovane decide di darsi per vinto: “OK, mi arrendo, quale è lo scopo dello jishuken?”. Il sensei anziano risponde: “per farlo di nuovo”.

Il punto del condurre qualsiasi attività di miglioramento (kaizen) è di farlo per poterlo rifare nuovamente. O qualcosa del genere. Come ho detto, difficile da tradurre, ma probabilmente avete capito…

Quindi, non solo l’insegnamento va avanti all’infinito, ma il sensei che lo fornisce potrebbe spesso dare anche un consiglio completamente contraddittorio!

E voi dovreste essere grati per questo consiglio contraddittorio. Spero che questa lezione vi sia stata d’aiuto. E, soprattutto, spero che dopo aver letto questo articolo abbiate una domanda per me:

E allora?

John Shook
Chairman and CEO
Lean Enterprise Institute, Inc.
jshook@lean.org

Quale è lo scopo del miglioramento? Non fermarsi mai e utilizzarlo per migliorare ancora. Imparare da esso e andare avanti. Ogni azione, ogni ciclo PDCA che fate, che abbia come risultato un miglioramento o un peggioramento delle prestazioni, deve servirvi da lezione. Dovete da esso imparare e aumentare la vostra conoscenza.

Siete pronti a essere sfidati?

Autore

Ciao, sono Dragan Bosnjak e sono qui per guidarti nella scoperta del mondo di lean thinking!

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