L’arte della scomposizione

Avete mai avuto un obiettivo enorme da raggiungere come individuo, come processo o come organizzazione e non sapevate da che parte girarvi?

Un obiettivo di dimensioni grandi e che è difficile da raggiungere deve essere scomposto in tanti obiettivi piccoli intermedi, facilmente attuabili in tempi brevi, che sommati portano a raggiungere l’obiettivo iniziale, pensato irraggiungibile quando dichiarato.

Questa scomposizione rappresenta la bravura delle organizzazioni lean: più si diventa bravi a fare la scomposizione degli obiettivi grandi, maggiore velocità e migliore organizzazione si ha nella realizzazione delle singole fasi, e infine maggiore velocità si ottiene nel realizzare l’obiettivo finale.

Inoltre gli obiettivi piccoli (se la scomposizione è fatta bene…) generalmente sono molto facili da raggiungere, sono focalizzati sulla realizzazione di una determinata azione incaricando una o poche persone come responsabili di essa.

Prendete ad esempio lo sviluppo della strategia nelle organizzazioni lean: il cosiddetto hoshin kanri. L’alta direzione specifica obiettivi molto generici, per l’intera organizzazione, che riguardano la produttività, la qualità, la sicurezza, i costi, l’ambiente ecc. Poi questi obiettivi, man mano che si scende di livello, diventano sempre più definiti in termini pratici: ad esempio ad un operaio può essere dato l’obiettivo di diminuire il takt time nei prossimi mesi nella sua operazione di 5s, facendo dei piccoli miglioramenti nel suo ciclo produttivo, oppure di diminuire l’utilizzo del carrello elevatore o carroponte da 5 volte al giorno a 1 volta facendo opportuni cambiamenti nel proprio processo e nella organizzazione del proprio posto di lavoro ecc. Per un capo squadra o un capo reparto gli obiettivi possono tradursi nella necessità di avere la manodopera completamente formata per svolgere il proprio lavoro e sempre efficiente ecc.

Il raggiungimento di questi obiettivi scomposti viene gestito non attraverso i riesami annuali (come succede nella gran parte delle aziende…) ma attraverso la definizione di un lavoro standard dei leader quotidiano, che portano avanti i piccoli pezzettini uno alla volta e giorno per giorno cercano di portarsi un passo più vicino all’obiettivo generale specificato. E lo fanno attraverso le riunioni brevi quotidiane (5min) che valutano lo stato di avanzamento degli obiettivi insieme alle loro squadre e l’eventuale assegnazione di compiti e responsabilità personali per realizzarli nei giorni successivi, incluse le date di scadenza. E tutti questi piccoli obiettivi quotidiani sommati portano verso la realizzazione dell’obiettivo grande stabilito dall’organizzazione (pensate come analogia ad un puzzle…).

Facendo così, alla fine dell’anno, quando si fa il vero riesame degli obiettivi generici della direzione, si vede che gran parte degli obiettivi viene realizzata, mentre quelli non realizzati completamente generalmente risultano molto vicini all’obiettivo stabilito.

Quindi, imparate a scomporre gli “obiettivi impossibili” e vedrete che, se il lavoro è fatto bene e se l’organizzazione funziona in maniera giusta, che alla fine vi ritroverete con l’impossibile che diventa realtà (e il puzzle ricomposto… ;)).