Questa pagina è stata pensata come una pagina introduttiva al lean thinking e anche all’Encob Blog.
Tutti voi che vi avvicinate per la prima volta al lean, vorrete sapere cosa è e in che modo può aiutarvi a migliorare le vostre aziende ma anche come potete applicarlo nella vita di tutti i giorni, a casa o quando vi state divertendo. Avevo fatto un breve articolo in passato, ma qui andrò molto più a fondo…
Spero che questa pagina vi darà una buona indicazione sulle linee generali da seguire.
Il lean thinking come metodo nasce dall’omonimo libro di James Womack e Dan Jones pubblicato per la prima volta nel 1996 e ripubblicato un’altra volta nel 2003. Ma le sue vere origini sono da ricercare molto prima, e volevo ripercorrere la storia del pensiero di efficienza in un articolo che si intitola Storia di Lean Manufacturing.
Il libro Lean Thinking poi va a definire i primi principi guida del lean, ancora oggi più che validi, che sono: valore, flusso di valore, flusso, pull e perfezione.
Cosa è valore? Ci sono vari articoli che ho scritto che tentano di spiegarlo. Ma penso che quello migliore è l’articolo che ho scritto presso il blog di Postilla e che si intitola Valore e Spreco. Esiste una teoria, quella di Kano, che spiega cosa è che cosa considerano come valore i nostri clienti e che collega anche il valore con la soddisfazione dei clienti. Possiamo anche approfondirlo tramite lo studio dei livelli di qualità. Possiamo anche in questa fase parlare del cosa significa cliente, perché non si tratta solo di un ente esterno e misterioso, di cui non conosciamo nulla, ma si può (e si deve) parlare anche del valore per il cliente interno, ossia le persone che con noi collaborano e lavorano tutti i giorni. Per rendere al nostro cliente interno la vita più semplice, bisogna sempre pensare a come rendere il suo lavoro in azienda più facile, migliore, più efficace, meno costoso. E per capire questi termini, è di fondamentale importanza conoscere cosa significano due parole apparentemente uguali: efficacia ed efficienza.
Ma quando si parla di valore, non si può non pensare al suo opposto, ossia allo spreco. Il lean thinking spesso viene definito come un metodo di caccia allo spreco. Chiaramente, non si tratta di quello, in quanto il lean thinking è soprattutto un metodo di aumento del valore per i nostri clienti, ma per poter andare ad aumentare il valore aggiunto (e diminuire gli sprechi di conseguenza…), dobbiamo anche sapere quali sono gli sprechi che dobbiamo conoscere. E ho scritto 8 articoli, un introduttivo e sette che spiegano i singoli sprechi classici (muda) uno ad uno. Potete leggerli qui: introduzione, trasporti, inventario, movimenti, attese, sovrapproduzione, attività non necessarie, difetti.
Non esistono però solo i sette sprechi classici, essi fanno parte solo di una delle tre categorie principali di spreco, il muda. Le altre due categorie principali sono mura e muri. In questi due articoli spiego più a fondo che significato hanno queste due categorie: muri, mura.
Una volta capiti questi concetti e i loro relativi intrecci, possiamo provare a pensare a come andare a iniziare la nostra prima trasformazione. E i seguenti articoli sono quelli che fanno le domande fondamentali che dovete iniziare a chiedervi quando siete nella fase di pensare alla trasformazione: #1, #2, #3, #4, #5, #6 e #7.
Finita la parte che spiega il valore e gli sprechi, possiamo iniziare a pensare a cosa sia il flusso di valore e come rappresentarlo. Il libro Learning to See potrebbe essere di grande aiuto in questa fase, soprattutto per chi è agli inizi.
Il flusso poi è la terza fase della scaletta. Prima dobbiamo capire cosa vuol dire flusso, e a me piace iniziare il discorso da un punto di vista psicologico. Poi lo vado a paragonare a quello che viviamo tutti i giorni. E infine vado a spiegarvi come andarlo a creare.
Se il flusso continuo non è possibile in questo momento per vari motivi, e non vogliamo continuare a sprecare, il passo è quello di creare un sistema a trazione. Concetti e termini fondamentali nella creazione del sistema a trazione sono i seguenti: takt time e kanban. Ho cercato anche di approfondire il concetto di kanban. Altri concetti utili per realizzare il sistema sono heijunka, supermercato, pitch, SMED e pacemaker, spiegati in relativi articoli. Se li mettiamo un pò tutti nello stesso articolo, otteniamo la risposta alla domanda di Tiziano, con anche qualche chiarimento e spiegazione aggiuntiva. Lo scopo del sistema a trazione è di ottenere un processo stabile, che non sovrapproduce.
Capiti quindi questi meccanismi fondamentali, non ci resta altro che definire uno stato ideale e inseguirlo fino alla fine dei nostri giorni, migliorando continuamente. Non bisogna mai fermarsi nella ricerca della perfezione. Bisogna definire una visione e renderla operativa a tutti i livelli dell’organizzazione, tramite un processo di consenso detto nemawashi. Il processo di miglioramento continuo viene comunemente chiamato kaizen in termini lean e avviene tramite l’applicazione del metodo scientifico per risolvere i problemi e ostacoli che si incontrano sul percorso verso lo stato ideale.
Bisogna quindi sapere cosa vuol dire il metodo scientifico. Si tratta dell’applicazione del metodo PDCA. Per poterlo applicare efficacemente dobbiamo fare alcuni passaggi fondamentali: dobbiamo capire quale è il problema che stiamo affrontando (esempio del martello…), e per capirlo dobbiamo andare nel posto dove viene svolto il lavoro – il gemba, quali sono le regole del gemba, capendo i fondamentali, dobbiamo definire la situazione attuale non nascondendoci dietro agli specchi, dobbiamo capire dove vogliamo andare, come possiamo procedere, come vogliamo usare i risultati, tutto facendo dei piccolissimi passi ogni singolo giorno.
Tutto quanto, possibilmente, giocando e divertendosi nel processo… (introduzione, #1, #2, #3).
Tutte queste cose che abbiamo visto finora ci servono per migliorare le 3P del lean thinking: i processi, i prodotti, sviluppare le persone.
Per migliorare i processi prima bisogna capire cosa vuol dire il processo, come deve essere strutturato, connesso, percorso. Per definire un processo dobbiamo sapere che significato ha il lavoro standard, come andarlo a sviluppare (#1, #2, #3, #4, #5, #6, #7 e #8), cosa sono i punti chiave spiegandogli in dettaglio (#1 e #2), definendo magari delle checklist per regolarli.
Dobbiamo inoltre conoscere cosa sono i colli di bottiglia in un processo, per poterli saper identificare ed eliminare.
Un esempio di un tool di miglioramento processo che potete facilmente applicare subito sono le 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke), che vi può servire come una rampa di lancio sui concetti di ordine, abitudini, standardizzazione che tutti possono capire da subito.
Riguardo ai prodotti, bisogna soffermarsi sulla qualità e sul concetto di jidoka, dove i problemi causano la fermata del processo di produzione fino a trovare la causa all’origine degli stessi e non continuare fino a quando non si è sicuri che lo stesso errore non andrà a ripetersi in futuro.
Infine arriviamo allo sviluppo delle persone. Anche se può sembrare una cosa semplice e ovvia, non è così. Sviluppare e formare bene le persone e la loro leadership richiede un metodo ben definito e strutturato. E richiede una struttura della leadership aziendale tale che favorisca questa situazione, con il massimo rispetto per l’uomo, i suoi sentimenti e le sue preoccupazioni.
Le persone devono essere portate ad inseguire i loro ideali, a diventare persone migliori sia in azienda che anche nella vita reale. Il talento nelle persone non viene sviluppato per caso (#1, #2, #3, #4), bisogna svilupparlo sul posto, approfondendo di volta in volta le conoscenze e know-how di ciascuno.
Lo sviluppo delle persone deve essere il primo e unico obiettivo di qualsiasi azienda lean, in quanto se le persone non vengono fatte crescere, neanche un’azienda sarà in grado di farlo. E se lo fate bene, non esistono limiti che non potrete raggiungere.
Questo articolo introduttivo sul lean thinking termina qui, ma il lean continua sempre, non si ferma mai, si evolve, vive. Come un essere umano. E anche la conoscenza condivisa è sempre in cambiamento, così che quello che è attuale e accettato oggi come una migliore pratica, domani magari potrebbe diventare obsoleto. E’ la regola dell’evoluzione Darwiniana dell’uomo e non dobbiamo mai dimenticarla. E se qualcuno vi dice che “Non si può cambiare niente” o “Qui siamo già al massimo”, ricordategli solo che un secolo fa l’umanità stava appena facendo i primi passi nel volo e trasporto via automobile, e dove siamo oggi. Tutto quindi è relativo e tutto evolve. E così deve essere anche nelle vostre aziende: se non cambiate e vi adattate ai tempi, se mantenete lo status quo a tutti i costi, vuol dire che state morendo. E’ questo il vostro obiettivo?
Buona lettura!
