Che cosa è SMED? SMED significa Single Minute Exchange of Die, ossia setup rapido (cambio di matrice in meno di 10 minuti…). Il metodo è stato introdotto da Shigeo Shingo. Vediamo prima alcune definizioni: Come si definisce il cambio produttivo? E’ il processo totale di cambiamento della linea produttiva da un prodotto all’altro. Cosa è il tempo di cambio produttivo? E’ il tempo trascorso tra l’ultimo prodotto buono della produzione precedente fino al primo prodotto BUONO della produzione nuova, alla velocità produttiva standard. Cosa è il tempo di setup? E’ il tempo necessario per aggiustare o sostituire le parti di macchina per accomodare il prodotto successivo. Cosa è il tempo di avviamento? E’ il tempo necessario per portare il processo alla velocità e qualità standard. Tempo di cambio produttivo = Tempo di setup + Tempo di avviamento Quali sono i vantaggi del cambio produttivo più veloce?
- riduzione dei costi
- produzione di lotti più piccoli con un maggiore numero di cambiamenti (facilita il raggiungimento del flusso produttivo di prodotti singoli – one piece flow)
- ordini urgenti possono essere prodotti velocemente
- miglioramento della produttività, della flessibilità, dell’efficienza, riduzione dei sprechi
- riduzione degli inventari work-in-progress
- cambiamento diventa uno standard che non richiede capacità particolari
Come funziona generalmente il cambiamento tradizionale? Generalmente abbiamo quattro fasi distinte dopo che la produzione è stata fermata e prima che inizi la fase successiva:
- smontaggio utensili
- cambiamento utensili
- aggiustamenti
- prove
Quali sono gli elementi chiave nel processo di cambio produzione?
- attività interne: devono essere fatte mentre la macchina è ferma (non produce) – es. smontaggio e montaggio utensili, pulizia superfici, aggiustamenti macchina ecc.
- attività esterne: possono essere fatte mentre la macchina sta producendo – es. ricerca utensili per il prossimo lavoro, ricerca istruzioni, ricerca materiale per il prossimo lavoro ecc.
La tecnica SMED consiste di 5 fasi (scaricare il foglio di analisi SMED):
- osservazione del processo attuale (mediante la registrazione con videocamera e successivo studio dei tempi) – osservazione, descrizione e mappatura del processo attuale; identificazione delle attività interne ed esterne
- separazione delle attività interne da attività esterne
- conversione delle attività interne in attività esterne – preparare in anticipo per il processo di cambiamento; semplificare e standardizzare gli strumenti; convertire le attività interne ad esterne
- ottimizzazione delle attività interne – riduzione sprechi (sforzo, movimenti, distanze); operazioni simultanee e lavoro di squadra; sviluppare operazioni semplici e veloci
- riduzione e ottimizzazione delle attività esterne – riduzione sprechi (sforzo, movimenti, distanze); determinare le postazioni ottimali per gli utensili e strumenti necessari; stabilire checklist o procedure semplici per verificare l’operazione
I guadagni con il metodo SMED possono essere enormi. Può essere usato in un processo qualsiasi, non solo nel reparto produttivo. Per maggiori informazioni e chiarimenti potete leggere il libro di Shigeo Shingo “Quick Changeover for Operators: The SMED System“. Avete qualche domanda o chiarimento da chiedere? Basta chiedere nei commenti…
Inizio nel ringraziarti nel aver partecipato alla discussione nel mio blog. Ho letto con molto interesse questo tuo articolo SMED lo ritengo un ottimo pezzo per la sua linearità e semplicità nel trasmettere il messaggio lean del sistema in questione. Personalmente nel mio articolo (date le esperienze avute) ho ritenuto di dare solo spiegazioni “sommarie” senza entrare nel merito in quanto l’attività SMED ha notevoli sfaccettature e soprattutto l’applicazione/l’approntamento del lavoro va fatto e studiato “in logo”, ci sono tante cose da tenere in considerazione prima da definire il vero planning lavorativo con i suoi steps.
http://zdt.myblog.it/archive/2009/04/01/lean-manufacturing-smed-l-arte-di-risparmiare-tempo.html
Ogni progetto va ponderato e reso attuabile o meglio la sua meta deve essere raggiungibile. Troppe volte la mania del puntare alla perfezione ha reso il minimo o meglio non ha dato i risultati desiderati. Hai presente la battuta: L’operazione è riuscita, il paziente è morto! Bene molto spesso accade che si fanno progetti faraonici ma poi non sono attuabili. Le risorse non sempre reagiscono in maniera adeguata alle “nuove” attività, non tutti credono, molti i “contrari”. Come dico sempre iniziare bene fa bene, poi tanta pazienza umiltà e perseveranza. Una precisazione ora lo chiamiamo SMED ma tra la fine degli anni 80 inizio 90 lo chiamavano “Forza 10” in Italia. Bticino, Bosch e molti altri.
Alla Prossima, continua con la filosofia Lean, un ottimo metodo nel guardare e gestire la produzione.
Pier Giorgio
Grazie a te per la partecipazione. Volevo sottolineare che alcuni articoli sul mio sito sono fatti solo per dare un’idea del metodo, del come funziona l’applicazione pratica senza entrare troppo nei dettagli. Uno di questi articoli è quello su SMED. Ma lean non è solo uno strumento da usare a piacimento, è una filosofia di lavoro cercando di creare il flusso continuo delle lavorazioni e tutti gli strumenti che si usano sono stati creati con quel scopo. Se usi solo il SMED in isolamento e non modifichi tutto il processo produttivo per avere un flusso continuo del prodotto, hai solo ottimizzato un piccolo particolare del sistema ma il sistema complessivo non renderà comunque. L’analogia del sistema è una catena di ingranaggi – ogni dente che si muove sull’ingranaggio più piccolo deve corrispondere ad un dente che si muove nel sistema complessivo. E questo movimento deve essere continuo e coordinato, gli ingranaggi non devono mai fermarsi o bloccarsi uno con l’altro.
Ho letto con molto interesse l’articolo, personalmente sto scrivendo una tesi di laurea riguardo lo Smed e la sua possbile applicazione ai servizi, lei che ne pensa?
Salve, benvenuta nel nostro sito e grazie per il suo commento.
Gli stessi principi che caratterizzano i processi nel reparto produttivo (attività a valore aggiunto/nessun valore aggiunto/attività senza valore aggiunto ma in questo momento necessarie) sono presenti anche nei servizi, quindi l’analisi SMED è assolutamente applicabile anche ad essi.
Chiaramente bisogna studiare caso per caso ogni situazione differente e poi applicare i principi di SMED ad essi ma, come già detto sopra, se si conoscono i principi, se si sanno riconoscere le attività a valore aggiunto, se si sanno riconoscere gli sprechi, e se si studia il processo in maniera corretta, lo SMED è lo strumento che permetterà di ridurre il tempo di passaggio da un lavoro ad altro (anche da un software all’altro, da una pratica all’altra ecc…)
Stavo riflettendo sull ‘ impatto dello Smed sulla produttivita’: non sono molto convinta che con Smed aumenti la produttività in quanto
1) a volte si riduce il tempo aumentando il numero di persone che effettuano il cambio tipo
2)se si riduce il singolo tempo di cambio tipo non si riduce il tempo totale giornaliero di cambio tipo ( tranne in caso di sottocapacita’) perché l obiettivo e’ di aumentare il numero di cambi al giorno, non aumentando la quantità del prodotto (evitando sovrapproduzione).
Direi che bisogna chiedersi quale è l’obiettivo dello SMED? Non sicuramente di aumentare il numero di cambi, ma di diminuire lo spreco di sovrapproduzione producendo solo ed esattamente quello che vuole il cliente, quando lo vuole, con la qualità che vuole.
Produttività secondo me non può essere considerata come un fattore determinante in una produzione lean: è il flusso quello che conta, il flusso che poi porta all’efficienza ed eliminazione di tutti gli sprechi. Produttività potrebbe anche essere più bassa, ma se produciamo esattamente quello che è necessario per soddisfare il cliente, che male c’è? Io almeno non lo vedo…
Quindi sì, nell’articolo ho messo che c’è un aumento di produttività ma non necessariamente questo è il caso. Intendevo il miglioramento di efficienza verso il flusso continuo… Grazie per la correzione terminologica…
sono daccordo nel considerare la produttivitá un fattore non determinante per un´azienda lean.
Questo aspetto é pero´duro da far capire ai Manager, diciamo tradizionali, in quanto la produttivitá e´ancora un indicatore importante che viene misurato in un´azienda. Una riduzione della produttivitá viene considerata sempre come un evento catastrofico.
Eh sì, penso che questo sia l’aspetto più difficile in assoluto da far digerire ai manager, ma la via del successo passa da lì…
Modo più efficace di farlo? Portarli nella produzione, fargli vedere con i propri occhi cosa vuol dire l’efficienza e il flusso, e quanto potrebbero guadagnarci in realtà eliminando le montagne di inventario che avevano prima… E’ un processo a lungo termine ma l’educazione e cultura aziendale parte dal genchi genbutsu…
sto iniziando in questi giorni il metodo smed,ho letto in questo sito di tutto di piu’ di set-up,ho qualche dubbio in questione,specialmente sul tipo di lavoro,io credo di far parte gia’ da anni per la mia esperienza produttiva al metodo del nostro caro amico giapponese o per lo meno al nostro ing. giapponese, autore del metodo,sono d’accordo con il sig. pier giorgio fra qualche anni non sara’ piu’ smed ma qualche altro nome…..
vorrei proporgli una domanda se potessi all’autore del cosi parlato smed, ” se ricuci i tempi di lavorazione perche’ non trova un metodo di aumentare il lavoro ? “….
grazie