Value stream mapping (o VSM), o la mappatura del flusso di valore, è un processo che serve per definire il flusso dei prodotti (materiali) e informazioni per una determinata famiglia di prodotto.
La sequenza classica di VSM è stata definita dal libro Learning to See di Mike Rother e John Shook ed è la seguente:
- selezionare una famiglia di prodotto da mappare – tutti i passi nel processo di un prodotto (o famiglia di prodotti che utilizzano gli stessi passi e macchinari) dalla materia prima al prodotto finito effettuati nello stabilimento
- definire un responsabile orizzontale dell’intero flusso di valore (value stream manager)
- disegnare la mappa dello stato attuale:
- iniziare con il cliente e i suoi requisiti (quantitativi, tipologia imballo, dimensione imballo, numero turni di lavoro)
- disegnare i processi (attività) fondamentali – un’attività si ferma dove si ferma il flusso del materiale (per ciascuna attività determinare il tempo ciclo, tempo setup, affidabilità, dimensioni lotti (EPEx), numero operatori, numero variazioni prodotto, dimensione imballo, tempo di lavoro escluse le pause, difettosità in %)
- disegnare i triangoli degli inventari con il quantitativo dei pezzi presenti
- continuare con il fornitore del principale componente e la sua frequenza di consegna e quantitativi, e anche la tipologia di consegna (aereo, camion ecc.) e si aggiunge anche la frequenza di consegna al cliente
- disegnare il flusso di informazioni (dal cliente, attraverso la programmazione della produzione, al fornitore, e poi dalla programmazione verso le attività produttive
- disegnare come viene spostato logisticamente il materiale da un attività all’altra (solitamente in una azienda tradizionale si tratta del push classico) in quanto vengono programmate separatamente tutte le attività da un cervello centrale, e ognuno produce secondo il proprio ritmo)
- disegnare la linea temporale sotto le attività e gli inventari (lead time per inventario è calcolato come quantità di inventario divisa con requisito giornaliero del cliente) – sommare alla fine tutti i tempi per ottenere il lead time totale, e poi sommare tutti i tempi delle attività a valore aggiunto date dalla somma dei tempi dei processi
- fare il confronto e calcolare la % di attività a valore aggiunto contro il lead time totale – non sorprendersi se questa % risulti molto bassa…
- regole che definiscono un flusso di valore snello:
- definire il takt time e produrre secondo esso
- sviluppare flusso continuo ovunque sia possibile
- usare i supermercati e kanban per controllare la produzione dove il flusso continuo non si estende a monte
- inviare il programma di produzione ad una sola attività nel flusso (pacemaker)
- distribuire la produzione di diversi prodotti uniformemente nel tempo presso il processo pacemaker
- creare un pull iniziale rilasciando e prelevando gli incrementi piccoli e costanti di lavoro presso il processo pacemaker (livellare il volume produttivo – pitch e heijunka)
- sviluppare l’abilità di fare ogni prodotto ogni giorno (EPEx), poi ogni turno, ogni ora ecc, nei processi produttivi a monte del pacemaker
- disegnare la mappa del primo successivo stato futuro, ossia dove si vuole arrivare, seguendo le regole definite nel punto precedente
- quale è il takt time per la famiglia scelta?
- si produrrà per il magazzino prodotto finito o direttamente per la consegna?
- dove può essere introdotto il flusso continuo?
- dove deve essere utilizzato il sistema pull con i supermercati?
- dove deve essere definito il processo pacemaker?
- come dovrebbe essere livellata la produzione nel pacemaker?
- quale è l’incremento di lavoro costante che deve essere rilasciato e prelevato dal pacemaker?
- quali miglioramenti saranno necessari da fare per raggiungere lo stato futuro progettato?
- raggiungere lo stato futuro
- pianificare l’implementazione in piccoli passi
- definire il piano temporale di miglioramento incluse tutte le responsabilità per l’esecuzione
Questo è il modello classico che viene spesso seguito ed applicato, ma possono sempre esserci delle piccole variazioni. Ognuno dei passi poi va sviluppato in dettaglio a seconda della specifica situazione e specifico processo che si sta esaminando. Si tratta di uno strumento visuale, che spiega in dettaglio l’immagine globale della vostra produzione e permette di tenerla sotto costante controllo.
Voi avete già disegnato almeno lo stato attuale nella vostra organizzazione?
