Le due facce del 3P

L’altro giorno Massimo mi ha contattato dicendomi di scrivere qualche articolo sulla metodologia 3P (Production, Preparation, Process), uno strumento del lean thinking un pò meno conosciuto ma molto potente. In questo articolo andrò a spiegare le linee fondamentali che lo caratterizzano. Mi ha anche promesso di scrivere un guest post in base alla sua esperienza (sono in attesa… 😉 ).

Ma prima di iniziare a descrivere questo metodo, vorrei chiarire qualche possibile equivoco terminologico riguardo il nome di questo metodo. Infatti, nella letteratura lean il 3P lo troviamo in due concetti diversi. E infatti, sono andato un pò in confusione quando Massimo mi ha fatto la domanda, ho scambiato l’uno per l’altro… Perciò vado a chiarire entrambi, così che anche voi non restate confusi…

Uno è quello coniato dalla LEI e il suo ex CEO James P. Womack, e le tre P stanno per: Purpose, Process, People. E in questo contesto Womack descrive come andare a valutare le iniziative lean presso le organizzazioni:

• prima bisogna chiedere quale è lo scopo (purpose) del vostro business: Cosa vogliono i vostri clienti che la vostra organizzazione attualmente non è in grado di fornire? Di cosa ha bisogno la vostra organizzazione per prosperare? Bisogna iniziare dal bisogno, sia del cliente esterno che da quelli interni, e chiedersi della differenza tra dove siamo e dove vogliamo essere.
• una volta conosciuto lo scopo, bisogna valutare i processi necessari per realizzare e fornire al cliente il valore che desidera. E il modo più semplice per fare questa valutazione è tramite la mappatura del flusso di valore (VSM). Le mappe del flusso di valore mostrano, per ogni passaggio in un processo, le attività che forniscono valore, se sono capaci, disponibili, adeguate e flessibili, e se il flusso scorre bene da un’attività all’altra. Ma l’esito del processo e la sua qualità deve essere valutata in termini di scopo del vostro business – se i processi sono senza alcun spreco, perfetti, tutto che scorre a meraviglia (efficienti), ma non portano ad avvicinamento ad uno scopo generale del business (non sono efficaci), allora la mappatura non ha alcun valore…
• ma i processi brillanti che inseguono lo scopo dell’organizzazione non capitano per caso… Sono creati e gestiti dalle persone! E qui dovete chiedervi le seguenti domande: Tutti i processi importanti hanno un responsabile per valutarlo continuamente in termini di scopo del business? E tutti i partecipanti nel processo sono ingaggiati attivamente nel farlo funzionare in maniera corretta e migliorarlo continuamente per avvicinarlo sempre di più allo scopo?

Poi ha parlato dello stesso concetto anche John Shook in una delle sue e-lettere (potete consultarla qui), dove parla dell’equilibrio che deve essere realizzato all’interno di una organizzazione in modo da inseguire in maniera corretta questi tre concetti.

Il secondo metodo 3P, quello di cui parlava Massimo, è Production, Preparation, Process.

Questo acronimo è stato coniato da Shingijutsu, la società di consulenza che nasce da Toyota Sales ma che ormai da decenni lavora completamente per conto proprio, ma comunque raccoglie alcune tra le menti più importanti del panorama Toyota.

Questo metodo tratta una rapida progettazione dei prodotti e processi per garantire la capacità, qualità, produttività e flusso. Riduce le risorse in capitale, utensili, spazio, inventario e tempo. Parte dalla progettazione del processo su un foglio di carta, si crea un prototipo (mock up) del processo in scala e con i materiali che si trovano sotto mano, prima di iniziare a impegnare qualsiasi materiale o risorsa vera da utilizzare nella produzione. Si realizza così l’intero processo produttivo e si trovano delle opportunità di miglioramento, sprechi e linee di comunicazione interne, che permettono di evitare tutti questi errori nella fase di effettiva realizzazione del processo.

Lo strumento è molto utile e efficace quando bisogna sviluppare un metodo per soddisfare i requisiti dei clienti, pianificare la capacità produttiva per la domanda nuova o in cambiamento, impostare date obiettivo per la consegna al mercato oppure provare i calcoli del target costing.

Lo scopo del mock up è di creare una specie di gemba, luogo di lavoro, nella fase in cui questo non esiste ancora. E lì, anziché fare delle analisi astratte, avete qualcosa che la gente può vedere, toccare ed interagire. Facendo così fa riaffiorare in superficie dettagli che sono semplicemente invisibili nei modelli astratti creati sul computer o sulla carta. Il mock up poi serve per trovare i problemi, definire i processi, trovare le opportunità di miglioramento prima ancora di realizzare la vera produzione.

Nella realizzazione del mock up vengono usati i 16 principi:

• preparazione della produzione deve essere velocissima (evitare lunghe pianificazioni, usare ciò che si ha, agire subito)
• costruire le macchine e il layout per creare un flusso libero
• usare attrezzature additive (piccoli macchinari poco costosi e non monumenti…)
• costruire attrezzature facili per il setup
• rendere le attrezzature facilmente trasportabili (tutto su ruote se possibile)
• usare attrezzature multiscopo (che eseguono bene una funzione alla velocità sufficiente)
• rendere le postazioni degli operatori strette
• progettare le attrezzature per facilitare lo spostamento degli operatori
• eliminare ciclo macchina sprecato
• costruire attrezzature per favorire il flusso continuo
• usare linee di flusso brevi e verticali (che fanno avanzare il lavoro)
• costruire le macchine per il pull di un pezzo alla volta
• progettare per un setup veloce delle macchine
• collegare le macchine per un carico e scarico senza sforzo (chaku chaku)
• usare linee multiple e flussi rettificati
• fare i cicli a spirale per avvicinare il processo al vero jidoka

Ma per avere maggiore precisione e chiarezza sul metodo e magari anche qualche esempio applicativo, aspettiamo il guest post di Massimo, tra qualche giorno…