Negli articoli precedenti della serie (#1, #2, #3, #4, #5, #6 e #7) abbiamo visto come definire in dettaglio tutte le operazioni necessarie per definire il lavoro standard.
Quindi, prima abbiamo definito la famiglia del prodotto, poi abbiamo definito i macroprocessi per la famiglia, abbiamo definito gli input ed output dei macroprocessi, abbiamo definito i sottoprocessi di cui i macroprocessi sono costituiti, i loro ingressi e le uscite, e infine le attività semplici che costituiscono questi sottoprocessi, insieme ai punti chiave per le attività e i motivi per essi.
Adesso, quello che voglio chiedervi è la seguente cosa: A cosa ci serve tutta questa definizione di tutte le attività e a cosa ci è servito questo lavoro così lungo, anche se costituito da passi semplici?
Prima di tutto, ci è servito per imparare a osservare il nostro processo: genchi genbutsu.
Poi, ci è servito per definire il nostro attuale standard, in quanto, secondo il grande Taiichi Ohno, senza uno standard non ci può essere il miglioramento.
Infine, ci è servito per scoprire il valore aggiunto nei nostri processi e, soprattutto, lo spreco in essi nascosto.
Sono sicuro che, man mano che scrivevate le varie fasi e processi, avete osservato delle attività che non servivano a nulla dal punto di vista del cliente. Al cliente non importa nulla di sapere che voi fate determinate cose, se queste cose non servono per trasformare il suo prodotto in qualche modo e, quindi di mandare avanti il processo per fornirglielo. Questo, secondo me, è la più grande consapevolezza che potete ottenere dalla definizione del lavoro standard. E il più grande insegnamento che esso può fornirvi.
Torniamo al miglioramento. Cosa dovete fare come prossimo passo?
Come prima cosa, avendo capito dove sono i rami secchi nei vostri processi, dovete iniziare ad eliminarli… Ma non dovete attaccarli tutti insieme. Come abbiamo visto nella definizione del lavoro standard, si procede per passi. Un passo alla volta. Partite da qualsiasi dei sottoprocessi e andate a vedere quali sono le attività per le quali il cliente è disposto di pagarvi e quali no. Poi quali sono quelle che sono necessarie, almeno oggi, per soddisfare il cliente, anche se il cliente in questo momento non sa neanche che vengono fatte e che servono effettivamente per dargli il valore che desidera. Adesso, la prossima volta che eseguite il processo, provate a farlo senza le attività che non servono a niente, che non aggiungono alcun valore. Questa è l’ipotesi iniziale dalla quale state partendo (plan). Teoricamente, eliminando le attività che non aggiungono valore, non dovrebbe cambiare nulla per il cliente, solo che dovrebbe diminuire il tempo per voi per finire il processo.
Congratulazioni, questo è l’inizio del vostro primo vero ciclo di miglioramento!
Eseguite il nuovo processo (do).
Cosa è successo? E’ andato tutto liscio o avete avuto qualche problema? Fate il vostro controllo dopo averlo eseguito, è andato tutto senza intoppi? Qualcuno si è lamentato di qualcosa (check)?
Se non ci sono stati problemi, complimenti nuovamente: avete definito il vostro nuovo standard. Aggiornatelo (act), anche quello scritto e non solo verbalmente. Riflettete un attimo cosa è andato bene, cosa potete fare la prossima volta. E poi ripartite con il ciclo.
E poi basta ripetere lo stesso ciclo all’infinito…
Una volta terminato il primo ciclo di miglioramento come descritto sopra, vi rendete conto del perché lo standard è necessario per migliorare. Vi fornisce una prima condizione dalla quale poi potete sviluppare la vostra traiettoria di miglioramento futura.
Non è difficile. Anzi, è molto semplice come concetto. E’ l’applicazione e l’abitudine di farlo sempre e con costanza quella che lo rende uno strumento potentissimo. Quindi, se create degli strumenti interni alla vostra organizzazione che vi aiutano a sviluppare questa abitudine, presto vi troverete a marciare a passi da gigante verso la vostra visione e verso la completa soddisfazione del cliente…
