E-lettera di John Shook: Segni incoraggianti di lean leadership

Settimana scorsa John Shook, CEO del Lean Enterprise Institute, ha pubblicato una nuova e-lettera riguardo allo stato di avanzamento del pensiero lean nel mondo.

Ecco la traduzione:

Esplorando, la settimana scorsa presso il Lean Coaching Summit di Orlando, il mondo del “lean coaching” con oltre a 200 dei nostri amici più vicini, non vi è alcun dubbio sulla natura essenziale del insegnamento quale competenza base della lean leadership. Se lean vuol dire imparare nuove capacità e anche addirittura nuovi modelli mentali, imparare lean vuol dire “imparare facendo” ovvero un processo di apprendimento sperimentale. E se lean è un processo di apprendimento sperimentale, insegnamento è LA competenza che può rendere possibile un apprendimento più efficace della pratica lean e del lean thinking in generale. Si tratta di una capacità che tutti i lean leader devono acquisire, e che andremo ad esplorare più a fondo presso il nostro annuale Lean Transformation Summit a marzo.

Lean leadership secondo Art Byrne

Guidare tramite il lean thinking qualche volta crea conflitto. Considerate il modo in cui i leader si sentono spesso forzati di fare una scelta che sembra fondamentale in quel momento. Prendete tempo per sviluppare le persone oppure spingete il prodotto fuori dalla porta? Prendete tempo per sviluppare le persone oppure sviluppate le persone per prendere tempo? Vi fermate per fare l’analisi delle cause oppure rattoppate la perdita e continuate a navigare? Anche quando tutti questi compromessi non si presentano esplicitamente, leader sono spesso ostacolati quando sentono il bisogno di restringere il loro focus e mettere un aspetto della pratica lean davanti agli altri, pur di fare progresso.

Ma infatti, la pratica lean non riguarda la questione “ma”, il lean, in realtà, è riguardo a “e”. Frontiere e fondamentali, ad esempio. Strumenti e management. Tecnico e sociale. Fusi all’interno del luogo di lavoro. Fortunatamente ci sono alcuni trend incoraggianti riguardanti il modo in cui le persone stanno parlando del lean come un completo sistema di business. Il nuovo libro, The Lean Turnaround, del veterano CEO e leggenda del lean Art Byrne, accende la luce su come guidare lean come un ruolo integrativo. Condividendo come lui ha guidato l’introduzione delle pratiche lean in più di 30 aziende (inclusa la famosa favola della trasformazione di Wiremold), Art condivide il suo modo di vedere su come lean opera come un sistema di business completo, ossia un modo globale di guidare (e gestire).

Dal fare lean all’essere lean – è un sistema

Il libro di Art è tempestivo per la sua enfasi sul modo in cui il lean opera come un sistema di business completo. Una volta che iniziate (e dove iniziate, e con quale strumento iniziate, dipende su dove siete e quale è il vostro problema), allora trovate che tutto deve cambiare, diventare lean, purché un qualsiasi lavoro prenda radici e generi ulteriori guadagni. Riducendo l’inventario e migliorando il flusso forzerà le vostre vendite di ripensare le opportunità e incentivi, e causerà il vostro sistema contabile di eliminare le assunzioni standard su cosa sia il valore. Come dice Art, “Lean non può essere uno di 10 elementi della vostra strategia. Deve essere il fondamento di tutto quello che state cercando di fare, e solo in questo modo diventa parte della vostra cultura. Non fate semplicemente Lean, siate Lean.” Incorporate il lean thinking per risolvere i problemi del business e rendere le cose migliori per i vostri clienti.

Questo approccio rinforza il mio credo riguardo la lean leadership, che molti pianti per una “forte leadership” sono fuori luogo. Quello di cui abbiamo bisogno oggi NON sono figure eroiche che fanno grandi discorsi ispirazionali. L’essenza della lean leadership non è chi è il leader e che immagine lui o lei proietta, la questione è cosa si ottiene dalla pratica lean: la direzione, lo scopo, del business. Qualsiasi sistema che si appoggia troppo pesantemente sulla leadership carismatica è inerentemente fragile e troppo dipendente sull’individuo che capita di essere leader oggi. Il vero problema è come la leadership costruisce i sistemi che sono il risultato operativo di una disciplinata pratica lean, una cultura di problem solving che crea il miglioramento continuo, che poi ottiene risultati per il business mentre allo stesso tempo risolve sempre più difficili problemi dei clienti.

Non potete separare il management, o leadership, dal lavoro, ossia il lavoro a valore aggiunto del business. Il lean inizia (e eventualmente inizia di nuovo) con i fondamentali di come state lavorando sul livello di dettaglio micro. Non potete, come molti teorizzano, separare la leadership in qualche nozione astratta da quel luogo di lavoro. La leadership è integrata nel lavoro e non appiccicata su di esso. E invece molti esistenti concetti di leadership falliscono di comprendere questa semplice ma essenziale verità.

Recentemente ho avuto l’occasione di osservare le operazioni nella azienda di Michigan, Herman Miller, ed ero eccitato da quello che ho visto dalla squadra che stava praticando lean thinking da 15 anni. La squadra che ho osservato stava assemblando la famosa sedia da ufficio Aeron. Ho visto un vibrante esempio della cultura di problem solving caratterizzata da individui che hanno una chiara linea di vista sugli obiettivi del business, la profonda conoscenza del lavoro e come applicare la pratica lean per migliorarlo, mentre l’entusiasmo è nelle nuvole, il tutto che porta ad avere un business estremamente di successo e clienti deliziati.

In officina… Salvando mezzo secondo presso Herman Miller

La squadra stava lavorando entusiasticamente di ridurre di mezzo secondo dal loro ciclo di lavoro per soddisfare il takt time di… 17 secondi. La squadra stava lavorando con il loro facilitatore/leader in un studiato insieme di sperimenti per risparmiare quel mezzo secondo. I facilitatori della squadra stavano lavorando insieme agli operai, fornendo l’insegnamento esperto per aiutargli a pensare delle nuove idee proprio lì, in quel momento, nel gemba.

Qualsiasi visitatore potrebbe vedere come questa mentalità kaizen è iniziata a questo micro livello e poi si è estesa attraverso tutto lo stabilimento. Gli incaricati della logistica lavoravano con un tempo pitch di 10 volte il takt time, facendo le loro consegne precisamente ogni 170 secondi. Inventario presso la linea era minimo, e se sono in ritardo la linea si fermerà in quanto gli operai non hanno le parti. Un tabellone yamazumi vicino era usato per la riallocazione settimanale degli elementi di lavoro che venivano migliorati quotidianamente. Esattamente come scritto nei libri, solo meglio…

E ho menzionato che la squadra stava lavorando per risparmiare mezzo secondo?

Ma quello che mi ha veramente eccitato riguardo a questo focolaio di problem solving non era semplicemente la soddisfazione che uno ha guardando le persone fare miglioramenti tangibili nel loro lavoro immediato. Potevate osservare come questi team players stavano pensando su come diffondere i loro guadagni al livello successivo. Che questa attitudine era profondamente ingranata nella loro cultura, che i leader guidavano questo focus sul miglioramento per rafforzare la capacità dell’intera azienda. Che riuscivano ad ottenere da ogni persona delle iniziative che erano allineate con gli obiettivi aziendali.

Questo ha rappresentato l’essenza di una leadership trasformazionale per me: questi team leader (nelle loro parole) non stavano soltanto risolvendo dei problemi, ma stavano sviluppando la prossima generazione dei problem solvers. E lo facevano non attraverso la fiducia cieca, oppure dando degli ordini o riparando i difetti: lo facevano attraverso una studiata presenza nel gemba che sviluppava le capacità e competenze della loro squadra.

Questo tipo di leadership prende luogo meglio quando si conosce a fondo il lavoro. E tale approccio contrasta fortemente con molte esistenti visioni di leadership.

Lean leadership è tutto questo

Lean leadership in questo rispetto si focalizza sulla creazione della cultura di problem solving nella quale tutti i membri sono impegnati come degli imprenditori delle loro sfide. Risparmiando mezzo secondo. Riducendo gli inventari. Rendendo gli infortuni cose del passato. Alla base è il ruolo di leadership nell’ottenere l’ideale dell’impresa lean. Quale ruolo gioca la leadership nella creazione del sistema? Come potete raggiungerlo? Leadership ha un ruolo dinamico che dovrebbe adattarsi alle diverse circostanze, dipendendo dal problema da risolvere. Art Byrne descrive il ruolo della leadership deve essere di creare una completa impresa e che qualche volta deve prendere azione drammatica per farlo. L’esempio di Herman Miller dimostra l’attualizzazione della cultura di problem solving è composta da una implacabile pratica lean. Soprattutto l’obiettivo dovrebbe essere di stabilire un sistema che non è dipendente su alcun individuo. Man mano che l’organizzazione matura, il ruolo e i comportamenti dei leader potrebbero cambiare, come anche i problemi e sfide in essa.

Un altro saggio di lean thinking. Voi cosa avreste da aggiungere alle parole di John?