L’ultima e-lettera di John Shook su LEI parla dell’importanza di allenatori nel lean thinking. Vediamo cosa dice:
Prestazione ispirazionale
Le olimpiadi sono sempre un grande divertimento. E’ una grande ispirazione vedere le prestazioni umane portate a livelli cosi impressionanti. Osservando i giochi di Londra, mi sono trovato ad osservare gli allenatori tanto quanto gli atleti.
Gabby Douglas è diventata famosa come prima donna afroamericana a vincere la medaglia d’oro in ginnastica. Conosciuta come scoiattolo volante, Gabby ha vinto con la sua eccezionale abilità di apparire senza peso sembrando praticamente di volare attraverso l’aria.
Era interessante osservare il suo allenatore Bela Karolyi dare i complimenti alla sua prestazione ispirazionale dopo, motivando gli altri a diventare come Gabby: “Gabby era come un uccellino in volo,” ha detto. “Sarà un’ispirazione per un intera nuova generazione di giovani ragazze che la stavano osservando!” E queste parole sono arrivate dalla bocca di un allenatore legendario che, nelle parole dello scrittore Atul Gawande, “non riusciva a fare un split anche se la sua vita dipendeva da esso.”
La squadra di pallamano ungherese è riuscita ad arrivare nei quarti di finale prima di perdere la medaglia di bronzo in una durissima battaglia contro la Croazia. L’allenatore della squadra unghereseLazlo Mocsai era nostro ospite quest’anno al primo summit della Lean Enterprise Institute Hungary, dove il direttore dell’istituto Szabolcs Molinar lo aveva invitato per esplorare le dinamiche di miglioramento delle prestazioni umane. Il coach Mocsai ci ha ricordato che i limiti esterni della capacità vengono normalmente ampliati un piccolo pezzettino al giorno, attraverso l’attenzione al minimo dettaglio per eliminare molte piccole cose che possono andare storte mentre si cercano nuovi livelli di prestazione complessiva.
Ciò ci porta a un pensiero: se le prestazioni individuali e di squadra possono essere migliorate fino a livelli che vediamo durante gli eventi sportivi nelle Olimpiadi, non possono essere applicati gli stessi metodi o dinamiche di miglioramento al miglioramento sul lavoro? E, se è così, quale è il ruolo dell’allenatore?
Quindi, cosa è un allenatore, e perché io non possiedo uno?
Gli allenatori ci aiutano a fare le cose di routine abitualmente in modo tale che non dobbiamo neanche pensare di esse, creando uno spazio di cui abbiamo bisogno per concentrarci su altre cose, quelle che vanno storte e che potrebbero andare meglio. Gli allenatori ci aiutano di mettere sempre più di queste cose nella categoria routine, e poi ci aiutano a pensare a quello di cui dovremmo veramente pensare: come migliorare le cose che faranno la differenza.
Nel suo articolo in New Yorker “Personal Best,” Gawande osserva che miglioriatleti e cantanti hanno allenatori e quindi che anche voi dovreste averli. Gawande era un chirurgo di successo per otto anni che notava che, mentre lui aveva migliorato giornalmente nei suoi primi due o tre anni, dopo questo periodo le sue prestazioni sembravano stagnare. Dopo aver chiesto a un mentore di fargli da allenatore, Gawande era in grado di ridurre ulteriormente la percentuale delle complicazioni durante le sue operazioni.
“Gli allenatori non sono gli insegnanti, ma insegnano,” Gawande nota, aggiungendo che mentre non sono i vostri capi, possono avere l’aria da capi. Conclude dicendo che gli allenatori sono risorse di estremo valore per chiunque cerchi di migliorare le prestazioni. Ma cosa fanno veramente gli allenatori?
Ha trovato che loro generalmente “osservano, giudicano e guidano.” Allenatori non devono essere necessariamente dei maestri nella disciplina nella quale insegnano. Allo stesso modo in cui Bela Karolyi si sarebbe ammazzato sulla sbarra, mio padre ha insegnato dozzine di teenager di fare water ski anche se non ha mai provato a farlo lui stesso.
Quello che i grandi allenatori sono in grado di fare è di servire a quello che i grandi musicisti chiamano “orecchie esterne”, qualcuno che può ascoltare da vicino e aiutare l’allievo di mantenere la giusta rotta dandogli il feedback, e aiutando a mantenere i piedi per terra dicendo dove si fanno errori e bisogna migliorare. Inoltre, nel caso di un allenatore maestro quale ad esempio John Wooden, loro capiscono “come spezzettare una prestazione nei suoi elementi critici individuali,” e facendo così concentrarsi sui dettagli sottilissimi (gemba della prestazione) di quello che si può migliorare.
Maestro e allenatore
Quando un allenatore è sia maestro della disciplina che di allenamento, l’impatto può essere enorme. Io ho vissuto questa esperienza più di 25 anni fa nella Toyota City.
Ho partecipato nel mio primo evento kaizen di tre giorni, senza dormire, in una cella produttiva di saldatura nello stabilimento Motomachi in Toyota City, Giappone. Motomachi produce monovolumi ma noi lavoravamo su una linea fornitrice della linea principale lontano dalle principali operazioni di assemblaggio. Il modo in cui funzionano questi eventi è che si inizia osservando le condizioni attuali dell’operazione. Ci vogliono quasi tutte le otto ore di un turno per confermare tutto quello che sta accadendo in ogni postazione di lavoro sotto le differenti condizioni. Poi, dopo una breve pausa pranzo, bisogna confermare che le stesse cose accadono anche nel turno di notte. Questa conferma porta via, nuovamente, praticamente tutto il turno.
Poi, avendo esplorato a fondo le condizioni attuali, è momento per iniziare la parte divertente, ossia pensare al modo migliore di fare le cose. Come rendere un lavoro più facile per l’operatore (che è sempre la parte divertente e che vi riempie di motivazione, in quanto gran parte di quello fatto fino a quel momento era un continuo disturbo al lavoratore), come eliminare tali sprechi come inventario in eccesso, oppure per eliminare un ricorrente problema di qualità. Gran parte di queste idee vengono individuate facilmente dopo le osservazioni dettagliate che sono state documentate nel passo precedente.
Poi, quando le idee di kaizen sono state portate alla luce, è arrivato il momento per la parte difficile, ossia provare i cambiamenti. Naturalmente, nessuna delle idee funziona perfettamente subito. Qualche volta gli operatori ve lo dicono immediatamente, “No, questo non funzionerà.” La prova ed errore, spesso dopo esperimenti ben costruiti ma più spesso dopo semplici prove per vedere se funziona (“questo non ha funzionato, proviamo quest’altro…”) continuerebbero per tutto il secondo giorno e la notte. E, durante questo periodo, nessuno dormiva. Nessuno. Né la prima notte, né la seconda notte. All’alba del terzo giorno sono, confesso, esausto. Il mio sensei nell’evento, Usui-sensei, era un misto di implacabilità e pazienza.
Eravamo concentrati sulla produttività. Ossia, cercare di tirare fuori più prodotto dall’operazione. Inabilità di soddisfare i requisiti senza straordinari stava mangiando via il budget e piegava lo spirito delle persone. Specialmente perché altro aumento dei volumi era in arrivo. Nessun miglioramento significherebbe altri straordinari.
E, senza sonno e con scadenze in arrivo, Usui-sensei era ancora insoddisfatto di gran parte delle idee che abbiamo trovato.
Noi stavamo cercando di spingere in sù la produttività e di spingere più produzione attraverso la cella di lavoro, domandandoci come possiamo aumentare questo processo o quella attività elementare.
Finalmente Usui-sensei ha chiesto, “Perché state cercando di spingere per ottenere di più quando tutto quello che dovete fare è rimuovere ciò che si trova sulla vostra strada? Date un’occhiata alle cose dove hanno difficoltà, tutti i loro movimenti extra, non potete eliminarli? Guardate a tutte le volte che sollevano materiali pesanti, non potete eliminarle? Guardate a tutte le attese, non potete eliminare gli ostacoli in modo tale che si crei un flusso continuo?” Infine la chicca, “In realtà, potete raggiungere di più per i lavoratori chiedendogli di fare meno.”
In seguito all’evento di tre giorni, ho chiesto a Usui-sensei perché non ce lo diceva dall’inizio. “Non vi ho detto niente. Ho solo rimosso il blocco dalla vostra mente. Non potevo rimuoverlo prima del momento in cui appariva in superficie.”
Per me e per i miei colleghi, quello era il momento di insegnamento che ha fatto la differenza.
Allenare gli allenatori
Allenare è una pratica essenziale per i leader lean. David Verble, che insegna apprendimento per la LEI, osserva che, “Se management tradizionale riguarda il pensare (spesso pensare per gli altri), guidare attraverso il lean thinking e pratica riguarda il portare gli altri a pensare… e di pensare delle cose giuste.” E questo è l’essenza di un buon allenatore.
Allenamento capace concentra l’attenzione sulle cose giuste per ottenere prestazioni migliori. Quindi la stessa dinamica non dovrebbe essere applicata anche all’allenamento stesso? Penso di sì. Forse non sono nato con l’abilità e maestria ispirazionale di un Bela Karolyi, ma posso affrontare l’allenamento come una qualsiasi altra capacità e determinare, forse con l’aiuto di un bravo allenatore, di come posso diventare sempre migliore.
John
Come si comportano gli allenatori nella vostra azienda?
