Ho trovato questo articolo presso il portale della Lean Enterprise Institute nel blog Gemba Coach di Michael Ballé, autore di due dei migliori romanzi lean mai scritti: “The Gold Mine” e “The Lean Manager” (di cui ho già parlato negli articoli La miniera d’oro e The Lean Manager).
Secondo me si tratta di uno dei migliori articoli nei blog lean di sempre: parla del sempre difficile inizio della trasformazione lean e delle modalità per superare quei primi passi fondamentali per avere l’entusiasmo delle persone e risultati concreti. Nel caso specifico viene esaminato il caso di un capo ufficio.
Vediamo qualche passaggio:
L’impegno continuo del leader richiede di spendere 15 minuti del proprio tempo con ciascuno dei propri impiegati, presso il loro posto di lavoro.
Si acquista poi un piccolo tabellone da tenere presso ogni postazione. E poi si inizia con i piccoli esercizi di autoapprendimento: bisogna farli passo per passo con ogni persona individualmente, con il focus su quello che la persona impara, tenendo conto che ogni persona è diversa è ha un modo di apprendere diverso.
Il primo esercizio è di chiedere ad ogni persona esattamente cosa fa e per chi (lavoro di ufficio comporta interazione con molti “clienti” diversi che ricevono il loro lavoro. Quindi, elencate per iniziare i compiti più ovvi per i loro clienti e chiedetegli di completare l’elenco per quando tornerete da loro tra due giorni.
Quando tornate tra due giorni, esaminate che il compito è stato fatto correttamente, trovate le eventuali omissioni e chiarificazioni. Se non è stato completato con attenzione, spiegatelo nuovamente e fatelo ripetere fino a quando non viene fatto bene e ditegli che tornerete di nuovo a vedere tra altri due giorni. Se la persona non ha imparato, vuol dire che l’insegnante non ha insegnato…
Se l’elenco invece era chiaro e completo, passate al secondo esercizio: disegno grezzo del processo. Prendete il processo più ovvio e la sequenza delle attività e disegnatela su un foglio di carta. L’elenco delle attività dovrebbe indicare chiaramente ogni passaggio successivo per completare il lavoro, in modo tale che questo sia chiaro anche ad un estraneo che entra in ufficio per la prima volta. Quindi, spiegate che volete avere la sequenza di attività per tutti i lavori che la persona esegue, fate insieme a loro la sequenza per il lavoro più ovvio e chiedetegli di continuare e disegnare tutti i lavori che fanno e che tornerete a vedere il loro lavoro tra due giorni, al prossimo passaggio.
Quando sono stati chiariti almeno i passi principali nella sequenza dei loro lavori, inizia il lavoro di ottimizzazione (lean). Prendete un processo per ciascuna persona e chiedetegli di disegnare i passi principali su una pagina bianca del tabellone. Chiedetegli inoltre di specificare ogni possibile istanza nel processo dove: qualcuno si lamenta, dove l’attività non viene sempre fatta correttamente al primo tentativo e deve essere ritardata, o qualcosa deve essere sistemato in qualche modo. Non bisogna affrettarsi ad implementare i miglioramenti ma bisogna capire le cose che vanno bene e non. Bisogna chiarire con la persona cosa vuol dire “fare il lavoro bene” e “fare il lavoro male”. Quindi, esaminate le attività che non funzionano in maniera giusta, chiedete alla persona di mostrarvela per vedere la situazione in dettaglio e con i propri occhi, chiedetegli di segnalare tutte le volte che questo accade.
Complimenti, state facendo lean! Avete iniziato a riconoscere i problemi nel momento in cui accadono!
Il prossimo passaggio è di aiutare le persone a risolvere questi problemi. Dovete insegnare alle persone di non implementare soluzioni che gettano colpa su altri e di insegnargli a risolvere i loro problemi da soli, quindi: senza investimento e pensando insieme quale è la vera causa all’origine del problema finché la soluzione non diventa ovvia e può essere implementata immediatamente.
Nei servizi ci sono due fattori chiave: il lavoro e le relazioni con altre persone. Se il lavoro è fatto bene, qualsiasi intolleranza personale di solito verrà tollerata. Se invece ci sono problemi nel lavoro, le relazioni tendono a peggiorare drammaticamente. E non vogliamo che ciò accada e dobbiamo pertanto affrontare queste situazioni di conflitto.
Il prossimo passaggio, una volta affrontati i problemi interpersonali e aiutato le persone a risolverli e tornare verso il processo ideale, è di mettere insieme le persone in un evento kaizen di un giorno, per potersi concentrare sui processi che passano per diverse postazioni. Di solito il lavoro da qualche parte si impila e crea attese e inventari non necessari, nascondendo i problemi sottostanti. Allora, affrontate questa giornata in seguente modo: prendete un lavoro che coinvolge più persone, invitate tutte queste persone (anche partner esterni) per l’evento, identificate i principali “buchi” nel processo, identificate attività che non aggiungono valore al risultato chiedendo al cliente (la persona successiva nella sequenza), individuate degli sperimenti che vi porteranno a eliminare, combinare, riarrangiare o semplificare il processo, infine fatene seguito nelle successive giornate nella riunione di 15 minuti.
A questo punto state lavorando sia sulla soluzione di problemi individuali sia alla comprensione e consapevolezza di problemi sistemici nel processo dall’inizio alla fine. Questi sono i due pilastri fondamentali di lean. Il compito rimanente è di verificare il metodo per vedere se state progredendo o no. E per fare ciò, inserite nelle vostre visite quotidiane le seguenti domande: quale è l’impressione generale della squadra – migliore, uguale, peggiore; quali sono le tre cose che renderebbero il lavoro migliore e più facile; avete esempi specifici di cose che vorreste correggere?
Questo dovrebbe essere la partenza…
Come si può spiegare in meno parole tutta l’essenza di lean: sviluppo delle persone, valore, soddisfazione clienti, formazione, problem solving, kaizen e hansei, controlli visuali, flusso dei processi, leadership, responsabilizzazione, rispetto delle persone, stabilità dei processi, standardizzazione?
In questo articolo c’è tutto, filosofia lean e lean thinking al loro meglio!
