Teoria della T rovesciata

Nelle organizzazioni tradizionali le persone vengono formate in modo tale che esse spaziano su tutti i concetti di questa non andando mai ad approfondirli a sufficienza. Una rappresentazione grafica di questa situazione può essere la seguente, con il lato lungo della T rappresentato dalla conoscenza generale delle operazioni aziendali, e il lato corto rappresentato dalla profondità di apprendimento di un determinato argomento:

Le organizzazioni lean invece fanno sì la formazione alle persone di tutti i processi con i quali il loro lavoro è collegato, in modo tale che abbiano la conoscenza del processo complessivo, ma poi gli viene impartita una specializzazione molto forte in una determinata area, dove la persona deve andare molto in profondità e scoprire tutti i segreti che la riguardano. La rappresentazione grafica è una T rovesciata rispetto a prima, con il lato lungo della profondità e lato corto della orizzontalità:

Questo è il motivo per cui gli esperti delle organizzazioni lean sono molto afferrati nel loro campo e prendono generalmente sempre le decisioni giuste per la loro parte del processo.

Per sviluppare le organizzazioni e i progetti lean deve esserci una profondità di conoscenza che permette poi l’integrazione con gli altri componenti nel progetto. Se la profondità non c’è, si prendono delle decisioni non basate sui fatti ma basate sulle supposizioni e sulla fortuna. E questo è il primo passo verso la rovina…

Per costruire la profondità una persona deve conoscere tutto ciò che riguarda i suoi prodotti E PROCESSI, gli avanzamenti nella tecnologia per lo sviluppo di prodotti, che cosa va bene o non va bene per il tipo di applicazione (con le curve di correlazione che gli indicano i limiti attuali dei materiali, delle strutture ecc.), come vengono inseriti questi componenti nel complesso generale e come interagiscono con esso, quali sono i problemi che si sono verificati sui componenti da loro progettati e le cause degli stessi. Tutte queste cose rappresentano il cosiddetto know-how e la competenza delle persone e dell’organizzazione.

Ma queste informazioni devono essere gestite in maniera corretta e organizzata, altrimenti rischiano di disperdersi al passare delle generazioni: per questo motivo vengono usate le checklist standardizzate che raccolgono tutta la conoscenza attuale. E anche queste checklist vengono migliorate ad ogni ciclo, incorporando le informazioni nuove di cui si è venuti a conoscenza (ed eliminando quelle obsolete…), in funzione della interazione e utilizzo dei prodotti e componenti.

Un buon progettista lean sa esattamente tutto quello che gli compete per realizzare un componente buono, sa che cosa deve evitare e come risolvere i problemi. E ad ogni ciclo la sua competenza aumenta insieme al know-how dell’organizzazione…

Un progettista tradizionale, che non utilizza la raccolta organizzata del know-how, semplicemente non può competere in quanto alla iterazione successiva del suo processo di progettazione non si ricorda più perché aveva usato questo o quell’altro tipo di componente, quale è stato il problema ecc. Perché non conosce la profondità e non la organizza in maniera tale che gli permette il miglioramento continuo futuro: non crea lo standard dell’attuale…

Questo è il motivo per cui le organizzazioni lean sembrano avere sempre un vantaggio competitivo in termini di know-how e competenze rispetto ai loro concorrenti… Ma niente è casuale…