L’ultima settimana Pierre Vareille ha fatto la seguente domanda su The Lean Edge:
Come tutti sappiamo, lean dipende dal pieno supporto e vero impegno da parte dell’alta direzione. Comunque, questo impegno non può durare per sempre, mentre lean è un viaggio a lungo termine, di anni o anche decenni. Pertanto la mia domanda da un milione di dollari è: Cosa possiamo fare per far sopravvivere al lean il cambiamento dell’alta direzione?
Domanda molto interessante, e sempre attuale. Quando cambia il top management, l’amministratore delegato o CEO come viene chiamato in USA, l’azienda cambia la sua faccia più rappresentativa.
Cosa succede in questo momento di cambiamento? Una persona lascia la sua posizione ad un’altra.
Supponiamo che il vecchio leader sia stato un ottimo leader lean, che tutti i giorni andava nel reparto e guidava le sue persone verso obiettivi comuni e la visione dell’azienda. Poi arriva il leader nuovo, spesso preso all’esterno, e inizia a propagare tra le persone il suo credo, la sua cultura, la sua visione, magari a dare ordini e punire le persone se fanno errori.
Cosa succede? Una ribellione! Tutti sono incavolati neri e insoddisfatti e spesso iniziano a pensare di lasciare l’azienda prima possibile. E la cultura creata negli anni da parte del vecchio leader va a farsi benedire in pochi giorni.
Quindi quali sono i fattori importanti quando avviene un cambio della leadership nell’azienda?
- I leader vanno sviluppati all’interno e non portati dall’esterno, senza conoscere la cultura dell’azienda
- Durante il loro regno, i leader lean devono gestire l’azienda in modo tale che i problemi vengano continuamente portati alla luce e mai nascosti, a tutti i livelli dell’organizzazione, e poi sviluppare in tutte le persone la capacità di problem solving, in modo tale che i problemi, quando portati alla luce, possano essere portati con successo alla soluzione
- Sviluppare le abitudini tra tutte le persone di affrontare i problemi con il metodo scientifico, sperimentando, provando e creando nuove conoscenze e competenze, necessarie per mantenere un continuo flusso di innovazione e miglioramento che sempre si incontra nelle aziende lean
- Sviluppare le procedure standard all’interno dell’azienda che gestiscano in maniera efficace la condivisione delle conoscenze e passaggio delle stesse da una generazione all’altra
- I leader intermedi ad ogni livello dell’organizzazione hanno seguenti compiti principali: Imparare perfettamente il lavoro standard del loro reparto di appartenenza. Insegnarlo a tutti i loro seguaci (coloro che stanno al livello immediatamente inferiore). Una volta che hanno raggiunto la maestria nel loro lavoro iniziare ad insegnargli i segreti del proprio lavoro, in modo tale che loro diventano i suoi sostituti del domani. Allo stesso tempo però lavorare e sviluppare se stessi con il leader al primo livello successivo superiore per diventare i suoi sostituti del domani.
In questo modo, e con questi principi ben saldi nella cultura dell’azienda, quando l’amministratore cambia, si sceglie la persona interna più vicina al suo livello di competenza e conoscenza e pronta al cambiamento e assunzione delle responsabilità.
La Toyota ci insegna, attraverso esperienza dimostrata di parecchi decenni, che questa è la ricetta per la continuità del lean thinking in una organizzazione.
Senza almeno uno di questi elementi, e il cambiamento sarà sempre un’incognita. Può andarvi bene, come può anche andarvi male…
Siete pronti a lasciare il futuro della vostra organizzazione al caso?
