Ho ricevuto ieri la e-lettera di Dan Jones che ci insegna i fondamentali di gestione visuale in una organizzazione. Vediamo cosa ci dice:
Rendendo i fatti di una qualsiasi situazione chiaramente visibili è molto più semplice costruire un accordo su cosa deve essere fatto, di creare l’impegno per farlo e per mantenere il focus nel suo sostenimento nel tempo.
Comunque, ciò che rende la visualizzazione veramente potente è che essa cambia il comportamento e migliora significativamente l’efficacia del lavoro in comune per fare le cose. Ciò cambia la prospettiva dal pensare per reparti chiusi ed accusando altri su orientarsi sul problema o processo e genera un livello molto più alto di coinvolgimento e lavoro di squadra. Ciò può essere osservato a svariati livelli del percorso lean. Qui sotto c’è il mio elenco ma sono sicuro che potete pensare di molti altri elementi.
Il lavoro standard definito dalla squadra come il modo migliore di eseguire un compito rende il lavoro visibile, rende visibile il bisogno per la formazione di raggiungerlo e stabilisce un punto di partenza per il miglioramento. Allo stesso modo la gestione standardizzata rende regolari le visite del management nel reparto per eseguire gli audit, per osservare il progresso e per capire le esigenze che possono essere risolte solo ai livelli più alti.
I tabelloni di controllo processo che registrano le azioni pianificate e ciò che viene effettivamente ottenuto con una cadenza frequente rende visibili le deviazioni dal piano, così che le squadre possono rispondere velocemente per riportarsi in linea e registrare quali problemi stanno accadendo e perché, per analisi successive.
Le mappe di flusso di valore (value stream maps) rendono visibile a tutti il processo dall’inizio alla fine in modo tale che tutti possono capire le implicazioni di ciò che fanno sul resto del processo di creazione di valore, così che gli sforzi di miglioramento possono essere concentrati sul rendere il flusso del valore in maniera livellata e in linea con la domanda.
Le sale di controllo che raccolgono le informazioni dai tabelloni di controllo dispersi rende visibile la sincronizzazione delle attività lungo tutto il flusso di valore, definisce il ritmo della domanda per i flussi di supporto, fa partire il bisogno di scalare i problemi e di analizzare le cause all’origine dei problemi ricorrenti.
I report A3 rendono visibile il processo di pensiero dal dialogo tra i senior manager e gli autori o le squadre, sia se essi risolvono i problemi, fanno delle proposte o sviluppano o riesaminano un piano d’azione.
L’implementazione della strategia (hoshin) rende visibili le scelte della prioritizzazione delle attività, eliminando altre e conducendo i dialoghi del tipo catchball per riportare gli obiettivi ad alti livelli in azioni ai livelli più bassi dell’organizzazione.
Infine, la Oobeya Room (in giapponese vuol dire “grande stanza”) rende visibile il lavoro di squadra in un ambiente di progetto. Fino ad ora era usata per gestire lo sviluppo di nuovi progetti e progetti di ingegnerizzazione. Ma le organizzazioni quale la Boeing stanno realizzando quanto potente essa può essere nella gestione di progetti nell’ufficio esecutivo (vedere la presentazione e il podcast di Sharon Tanner).
La Oobeya Room è, secondo me, la chiave per rendere efficace tutta questa visualizzazione. Essa mette insieme tutto quello descritto sopra per definire gli obiettivi, per scegliere le poche metriche vitali, per pianificare e frequentemente riesaminare il progresso e i ritardi dei flussi di lavoro contemporanei, per decidere quali problemi hanno bisogno di essere scalati al livello successivo in alto e per catturare gli insegnamenti per i progetti successivi (vedere il Discussion Paper, presentazione e podcast di Takashi Tanaka).
Ma, ancora più importante, crea il contesto nel quale le decisioni sono basate sui fatti e registrate sul muro, evitando le decisioni infondate e prevaricazione. Inoltre assicura che i vincoli delle risorse e situazioni win-lose che potrebbero emergere tra i reparti vengono affrontate e risolte in modo tale da non rallentare l’esecuzione dei progetti.
Riesaminando il progresso e i ritardi in base giornaliera o settimanale anziché aspettare le riunioni meno frequenti che solitamente troviamo nella gestione tradizionale, portano a un ciclo di problem solving molto più veloce. In quanto queste riunioni in piedi devono solo indicare le deviazioni dal piano e cosa farne, ciò rende anche molto più efficace l’uso del tempo da parte del management.
In breve, le Oobeya Room portano insieme tutti gli elementi della gestione lean. Portato all’estremo, la gestione visuale potrebbe essa stessa diventare una maledizione. Ho visto muri pieni tappezzati di fogli con informazioni spesso scadute, che non vengono attivamente usate nella presa di decisioni quotidiana. Imparando come orientare l’attenzione solo su informazioni giuste per fare le corrette decisioni nel modo migliore è il modo per liberare il vero potere della visualizzazione e lavoro di squadra nelle Oobeya Room.
Cosa ne pensate?
