Il solito gruppetto di amici del twitter come al solito ha fatto partire una discussione su un articolo trovato presso il blog Innovation Excellence che parla di tre orizzonti e di come questo discorso è legato al lean.
Prima di tutto, cosa sono questi tre orizzonti? Vediamo cosa riporta l’articolo originale:
Orizzonte 1 (H1) in breve
Questo è il business esistente, quello di cui hai bisogno per mantenere il tuo focus, che ti paga le bollette, che ti dà la possibilità di arrivare a domani. L’enfasi qui in H1 è che tu inventi, sviluppi e realizzi un chiaro portfolio di prodotti e servizi e (possibilmente) un robusto processo di innovazione. Il tuo obiettivo è di continuare a estendere e difendere il tuo core business e si tratta dunque più di un approccio incrementale per migliorare su quello che hai già. Questo orizzonte è quello con cui la maggior numero di persone è più familiare.
Orizzonte 2 (H2) in breve
Orizzonte 2 è il punto dove avviene il “punto di disturbo”, il famoso dilemma di innovatore descritto da Clayton Christensen. E’ quando le cose iniziano a cambiare, a minacciare ciò che hai come core, è il posto dove inizi a vedere il cambiamento. E’ il posto dove i disturbi iniziano a far emergere nuovi business che gli altri vedono, anche se tu non lo vedi. Certamente hai bisogno di vedere questo orizzonte con diverse metriche del suo valore e investimento in quanto spesso si tratta di business “in erba” e di come questo business possa disturbare il tuo core business esistente. L’enfasi qui è che hai bisogno di ricercare, dimostrare e disturbare a tua volta. Per farlo devi sicuramente buttarti dentro di esso per assicurarti che lo stai affrontando in diversi modi (prototipi, nuovi modelli di business, pivot) e che puoi essere pronto con esso con le possibili risposte se ti arriva addosso più velocemente di quanto ti aspettavi inizialmente.
Orizzonte 3 (H3) in breve
Ci sono dei pezzi del futuro nel presente, e questi vengono spesso chiamati “segnali deboli”. Queste posizioni probabilmente cambieranno la natura del vostro settore e sono potenzialmente molto radicali. Si tratta di posti dove ci sono reali possibilità di modi completamente diversi di fare le cose e dove la mentalità deve essere più fluida e adattabile, per vedere le cose in modo completamente diverso. Ci saranno voci diverse su di essi, offrendo diversi valori e prospettive. Diventa un orizzonte difficile da gestire. L’enfasi qui è di avere visione, esplorare e incorporare. Spesso non ci sono vincenti o perdenti tra questi punti di vista differenti, e spesso non possono mai essere supportati dai dati ed evidenze “sicure”, ma i scenari chiari che li esaminano devono essere discussi per ottenere un consenso su dove esplorare e dove no.
Io ho risposto su twitter ai miei amici in seguente modo:
Ho un libro in creazione che parla di Three Views, un pò diverso da 3 orizzonti ma lean. Tre orizzonti parlano dell’innovazione e prodotti. Three Views parlano invece del sistema e processi, e penso che questo sia più lean.
Il mio punto di vista è che i tre orizzonti possono essere usati come punto base per innovare i prodotti e servizi. Devi sempre tenerli ben in mente e sotto controllo se vuoi avere una prospettiva del ieri, oggi e domani della tua azienda. I Three Views che nomino nel tweet invece parlano più dell’esecuzione oggi, dal punto di vista delle attività (gemba), del flusso di valore (processo) e dell’organizzazione nel suo insieme (sistema). Secondo me, se questi ultimi sono allineati nella stessa direzione (quella della visione), tutti e tre, l’organizzazione ha un potenziale enorme e un vantaggio spropositato rispetto alla concorrenza.
Il segreto quale è? Avere definito una visione giusta per l’organizzazione. Ossia non limitare la visione ad oggi o a ieri, ma proiettarla in futuro. Ed è qui che l’approccio si incrocia con quello dei tre orizzonti di sopra. Essere allineati e davanti alla concorrenza ti permette di poter essere in grado di provare qualcosa di diverso, che potenzialmente può disturbare il tuo attuale modello di business. E se sei un ottimo esecutore oggi, vuol dire che la competenza di tutte le persone nella tua organizzazione è più alta rispetto alla tua concorrenza, e che questa competenza e know-how poi ti può aprire la strada delle soluzioni diverse o innovative nel tuo core.
Se non soddisfi questo presupposto dell’ottima esecuzione e allineamento, corri il rischio che gli altri veramente possano disturbare e/o annullare il tuo attuale core, il tuo modo di lavorare odierno con idee diverse. Se invece il tuo know-how è superiore, avrai già provato e visto le varie alternative e avrai già inglobato le migliori pratiche nel tuo attuale. Questo è tutta la differenza…
Voi cosa ne pensate?
