L’altro giorno vi ho posto la domanda: Produrre di più o il giusto?
Paolo nei commenti ha detto giustamente:
Ho sempre letto nelle varie “mission” e “vision” di tutti che vogliono superare le aspettative del cliente ecc. ecc. ma se tu (il lean) dici di non “eccedere” vado in confusione…
Le mission e vision aziendali, nei manuali di qualità, sono solo fotocopie gli uni dagli altri. Tutti dicono che bisogna soddisfare il cliente, che la qualità è priorità assoluta, che il cliente è al primo posto ecc.
Queste non sono vision e mission. Sono solo chiacchiere. Quando una vision è scritta in questo modo vuol dire che una vision vera, un vero scopo dell’organizzazione non esiste veramente… L’azienda esiste solo per fare qualche prodotto e soddisfare qualche cliente, portando i soldi al proprietario, mentre gli impiegati sono solo il male necessario da sopportare per poter costruire questi prodotti…
Niente di preoccupante, è una assoluta normalità. Vision e mission vere sono un’altra cosa… Coinvolgono le persone e le aiutano a rispondere alla domanda “Perché?” dell’organizzazione (perché è nata) e “Dove?” vogliamo che essa vada. E devono essere coinvolgenti e portare le persone a pensare in grande e di sfidare le loro capacità e conoscenza attuale, per portarle in una condizione nuova, sempre migliore.
Ma per rispondere alla osservazione di Paolo, bisogna partire dal concetto di valore.
Nell’articolo di qualche anno fa, Teoria di Kano, ho spiegato cosa sia il concetto di valore, e come possiamo definire e classificare il fabbisogno del cliente. Il cliente non sempre sa quello che vuole – di solito si basa sullo status quo, sul prodotto attuale che riceve tutti i giorni e che conosce benissimo.
Quello che intendevo come produrre il giusto nell’articolo precedente voleva dire fornire al cliente i fattori base e i fattori di prestazione. Ossia elementi noti e conosciuti. Questi devono essere forniti in maniera perfetta, senza niente in più e niente in meno. Non bisogna sprecare tempo e risorse a fornire qualcosa in più rispetto a quello che è strettamente necessario, quello che il cliente considera come valore. Questo è lo standard e deve essere molto chiaro e definito fino a dove lo standard deve arrivare. Produrre di più rispetto a questo è lo spreco, come detto nell’articolo. Ricordiamoci sempre le parole di Steve Jobs: “Non dobbiamo pensare cosa dobbiamo aggiungere ai nostri prodotti, ma quello che dobbiamo togliere”. Ossia definire il vero valore base che richiedono i clienti. E più importante capire come possiamo soddisfare i bisogni del cliente se sappiamo fornire l’obbligatorio e necessario in maniera perfetta. Con il minimo necessario, in termini di costi e valore aggiunto. Se riusciamo a realizzare il valore con soluzioni semplici e poco costose, saremo molto avvantaggiati rispetto ai concorrenti, non trovate?
Definito il valore minimo e semplice, poi bisogna anche pensare al futuro. All’innovazione. A far diventare qualcos’altro lo standard. A dare al cliente qualche delizia che non se l’aspetta nel nostro prodotto, ma che gli risolve dei specifici problemi.
Fornire lo standard è d’obbligo. Ma sperimentare soluzioni nuove è altrettanto d’obbligo per andare verso la nostra visione perfetta del prodotto. Ma nei nuovi prodotti non bisogna introdurne troppi di cambiamenti: devono essere pochi e mirati per risolvere specifici problemi di cui neanche il cliente è a conoscenza che possono essere risolti. Bisogna fare delle ipotesi nuove, realizzarle, poi verificarle, vedere se risolvono veramente questo nuovo problema per il cliente, infine agire di conseguenza – eliminarle o applicarle nello standard. Il ciclo PDCA, come al solito.
Se volete approfondire questo concetto di valore, e aggiungerci anche i costi e la complessità nell’equazione, perché non provate a dare un’occhiata al mio ultimo libro: Progettare costi e valore? In esso vengono spiegati per filo e per segno tutti questi concetti, e anche molto di più. 😉
