Ultima e-lettera di John Shook riporta le regole del gemba: andare a vedere, chiedere il perché, mostrare il rispetto.
Vediamone i dettagli:
Le parole di Presidente di Toyota Fujio Cho, “Va a vedere, chiedi perché, mostra rispetto” oggi sono famosi come fondamentali principi lean. Io le ho sentite per la prima volta proprio da Mr. Cho quando ero deputy general manager nei primi anni 90 nella startup della Toyota Supplier Support Center negli USA. Ogni settimana iniziava con una riunione con Mr. Cho, che agiva in ruolo di consigliere, per discutere le attività, progresso, problemi e piani.
Va a vedere, chiedi perché, mostra rispetto è il modo in cui trasformiamo la filosofia dell’empirica scienza nel comportamento reale. Noi osserviamo ciò che sta realmente accadendo (nel gemba, dove si svolge il lavoro), mentre si mostra rispetto verso le persone coinvolte, in particolare le persone che aggiungono valore reale ai prodotti dell’azienda. Vediamo cosa significano queste tre frasi.
Andare a vedere
Si parte con “andare a vedere”. Quindi, come si fa a vedere? Cosa cercare?
Vogliamo capire ogni gemba dal punto di vista di Scopo, Processo e Persone. Chiesto più semplicemente e direttamente: il management sta lavorando per allineare persone e processi per raggiungere lo scopo? I processi sono progettati per permettere alle persone di lavorare per raggiungere lo scopo organizzativo? Ecco alcune questioni per andarci più a fondo:
- Quale è lo scopo di questo gemba e dell’organizzazione complessiva? Sono allineati? Potete VEDERE questo allineamento nei processi e nelle persone?
- I processi sono progettati per raggiungere costantemente lo scopo?
- Le persone sono ingaggiate nel lavorare per raggiungere lo scopo, e sono supportati nel lavoro dai processi?
Osservando per le dimensioni di processo e persone significa cercare di capire il gemba (sia se si sta visitando un gemba specifico o l’organizzazione nel suo complesso) come un sistema socio-tecnico. Io personalmente cerco di capire prima il lato tecnico. Anche se osservo entrambe le dimensioni in parallelo, se prima posso capire cosa questo gemba cerca di ottenere tecnicamente o meccanicamente – osservando il lato tecnico del loro problema – allora posso facilmente individuare le migliori domande da chiedere per fargli capire meglio dove sono i loro problemi reali e cosa devono fare come prossimo passo.
Quindi, basato sulla situazione attuale nel vostro gemba, posso iniziare a considerare esattamente cosa questo gemba e queste persone devono imparare. Poi, posso pensare di come posso aiutargli a impararlo.
Chiedere perché
Essendo andati a vedere, adesso osservando al gemba, come riusciamo a capire o analizzare il lato tecnico o di processo del gemba come sistema? Prima una questione di cui pensare:
Cosa avete cercato l’ultima volta che siete andati nel gemba? Cosa cercate tutte le volte che andate nel gemba?
Ecco a voi quattro modi in cui persone vedono il lavoro tramite le “lenti lean”:
1. Vista soluzione
Cercare le opportunità di usare strumenti lean
- Dovete essere attenti qui. L’uso dello strumento solo in quanto strumento è una delle ragioni più comuni per il fallimento delle iniziative lean grandi o piccole, e una volta il percorso è stato impostato è il più difficile da superare
- Ricordatevi che lean thinking dice di non saltare mai alle conclusioni o soluzioni, quindi la vista soluzione non è proprio lean… Ma si tratta lo stesso di un modo comune di procedere dei ben intenzionati e anche altamente esperti praticanti.
2. Vista spreco
Cercare gli sprechi
- Sette (o otto) tipi
- In particolare la sovrapproduzione
- Altri tipi
3. Vista problema
Iniziare con gli obiettivi dell’azienda
- Confermate: “Cosa state cercando di ottenere?”
- Chiedete: “Perché non potete?”
Concentrarsi sul sistema, qualità, consegna, costo, morale
- Problemi: il sintomo che si presenta o problema nelle prestazioni
- Cause: punti di causa nel lavoro
4. Vista kaizen – cercare percorsi, forme, strumenti, routine, “kata”
Applicare a livello del sistema – “system kaizen”
- Mappatura del flusso di valore e flusso di materiali e informazioni nella progettazione del sistema
Applicare al livello del sistema – “kaizen puntuale”
- Lavoro standard e kaizen quotidiano
Sia la vista kaizen che vista problema erano solidamente costruiti sul PDCA (plan, do, check, act). La vista problema è flessibile e non richiede alcuna conoscenza specifica del lean. Ma ci potrebbe volere molto tempo per vedere i risultati e il percorso potrebbe essere molto incerto. E’ reso possibile da un robusto processo di problem solving che può prendere diverse forme specifiche. Il sistema della Toyota a otto passi (Toyota Business Process – TBP) è un ottimo modo di procedere. Cercatelo e provatelo.
Come la vista problema, anche la vista kaizen incorpora il PDCA, ma cerca anche di stabilire specifici percorsi dei comportamenti (sia nuovi che già ben stabiliti). Questi percorsi – kata – portano all’apprendimento, miglioramento continuo, e innovazione dei nuovi percorsi. Il concetto è di £farli entrare tramite la forma” – di rendere i percorsi comportamentali abitudini per imparare il modo di pensare corretto.
Per osservare con la vista kaizen, è utile iniziare il vostro gemba walk il più vicino possibile al cliente e fatevi strada al ritroso, considerando tutto il tempo la domanda “come dovrebbe essere il flusso?”. Pensate sia al sistema che ai processi individuali. I percorsi, le routine, gli strumenti del TPS sono progettati per essere strutture per miglioramento e apprendimento. Ci aiutano a vedere chiaramente e capire e anche di insegnare. Ossia, sono solo cose (soluzioni e mezzi delle soluzioni derivanti) che noi insegniamo, i veicoli tramite i quali possiamo fare domande per aiutarci nell’insegnamento.
Sfortunatamente, trovo ancora la vista kaizen mancante in maggior parte di gemba che osservo. E anche se sono contento di vedere molti lean thinkers che si muovono oltre le “lenti di soluzione” (che non sono veramente il lean thinking…), tramite le “lenti di spreco” (sì, non vogliamo gli sprechi, ma dobbiamo cercare la comprensione del PERCHE’ lo spreco esiste e COSA possiamo fare riguardo le CAUSE dello stesso), e molti stanno lavorando fermamente all’interno del framework di problem solving. Ciò rappresenta un grande progresso per la comunità.
Fare domande al Gemba
Anche se “chiedere perché” è il secondo elemento della frase iniziale, “perché” non è esattamente la prima domanda che vogliamo fare al gemba. Prima chiedete COSA, poi PERCHE’, poi E SE… e, infine, PERCHE’ NO.
Lo scopo e il processo del chiedere perché:
State fermi e osservate. La vostra macchina ha il GPS; voi avete bisogno del processo GTS (Grasp The Situation – Catturare La Situazione). Dobbiamo allenare i nostri occhi lean a vedere e le nostre menti semplicemente a chiedere COSA per primo. Chiedendo PERCHE’ – per diagnosticare – arriva più tardi. Come dice David Verble, “Mai chiedere PERCHE’ prima che sia arrivato il suo tempo.”
Mostrare rispetto
Quando andate a vedere, lean thinking ci obbliga (sì, OBBLIGA!) di mostrare rispetto verso tutte le persone, specialmente coloro che eseguono lavoro che aggiunge direttamente valore ai nostri prodotti e creano valore per il cliente. Quando visitate qualsiasi gemba, mostrando rispetto per i lavoratori mostriamo rispetto per i clienti e per l’azienda, analizzando le evidenze delle disconnessioni tra gli obiettivi dichiarati, forse espressi nelle dichiarazioni dello stato ideale dell’organizzazione, contro ciò che viene attualmente osservato nel gemba.
Cercate sempre per i segnali di mancato rispetto verso:
- I lavoratori – in particolare il muri o sovraccarico
- I clienti – cattiva consegna o qualità – specialmente dal mura controllabile o fluttuazione e variazione
- L’impresa in sé – trovare i muda (sprechi), in tutte le sue forme
Ma, il lavoratore è il primo e miglior luogo dove osservare. Pensate del seguente flusso:
Rispetto delle persone -› Fidarsi delle persone -› Sviluppare le persone -› Sfidare le persone
Noi rispettiamo le persone perché crediamo che è la cosa giusta da fare e semplicemente perché è il buon senso per gestire un business.
Pensate della costruzione del vostro sistema operativo dal punto di vista di creazione di operatori di valore. Osservate il lavoratore e portate pian pianino ogni piccolo pezzo del lavoro che non crea alcun valore. Continuate a farlo, ingaggiando il lavoratore nel processo, finché tutto lo spreco non viene eliminato e lavoro a nessun valore aggiunto isolato e portato via, distribuito alle operazioni di supporto.
Per raggiungere questo livello di lean, troverete che dovrete semplicemente ingaggiare i cuori e le menti delle persone che fanno il lavoro. Dovrete fidarvi di loro, allo stesso modo come dovete fidarvi di loro per venire a lavorare e fare il loro lavoro così che potete ricevere il lavoro dai vostri clienti.
Una volta riconosciuto che non abbiamo alcuna scelta ma di fidarci dei nostri impiegati, è facile fare il prossimo passo, che è che dobbiamo svilupparli. Prima di fare il prodotto, dobbiamo costruire le persone.
Questo ci porta direttamente alla dimensione più caratteristica del lean del rispetto delle persone: la sfida. Il rispetto delle persone è spesso compreso in maniera sbagliata per stabilire un posto di lavoro illuminato e democratico in cui ognuno viene trattato con grande deferenza e correttezza politica. Comunque, il rispetto richiede che noi sfidiamo l’un l’altro di essere i migliori che possiamo essere. La capacità di impostare attese sfidanti è una delle capacità più importanti del leadership lean.
E più di altro, rispetto significa fare ciò che possiamo per rendere le cose migliori per i lavoratori, che inizia non faccendole peggio… E troviamo tuttora moltissimi leader che fanno talmente tanti danni anche se tentano di aiutare!
Il he ci porta alla prima regola dei gemba walk: “Non fare danni!”
Una nota sulla leadership basata sul gemba
Da qualsiasi parte andiamo, troviamo moltissime evidenze che il modo convenzionale di vedere un leader come colui che risponde alle domande – il leader che ha sempre una risposta pronta e cui risposta è sempre corretta – rimane molto forte. E, certamente, il ruolo del leader di fornire direzione, visione, mostrando la strada allo stato ideale è fondamentale per il successo del lean.
Ma, vediamo spesso evidenze dei danni fatti da molti executive che riverberano negativamente attraverso l’organizzazione. Vorrei enfatizzare che le linee guida di sopra sono le mie, basate sulle visite al gemba come un osservatore invitato, esterno. Per ciascuno di noi è di vitale importanza prima considerare, in funzione del dove vi trovate nell’organizzazione, del dove si trova il vostro gemba? E’ facile per i leader causare più problemi di quanti riescono a prevenire – i CEO che tentano di eliminare gli sprechi direttamente spesso causano più spreco di quanto prevengono!
Ecco a voi due semplici serie di domande per voi:
Abbiamo già chiesto: “Cosa avete cercato l’ultima volta che siete andati nel gemba?” “Cosa cercate, in generale, quando andate nel gemba?”
Poi chiedetevi, “Cosa avete fatto?”
E la seguente serie di domande:
“Cosa guarderete la prossima volta quando andrete nel gemba?” “Cosa guarderete, in generale, quando andrete nel gemba?” “Cosa farete?”
In altre parole, chiedete cosa potete fare per AIUTARE?
Ogni volta che le prescrizioni arrivano da lontano, succedono cose sbagliate. Il miglior antidoto? Confermare ciò che sta realmente accadendo, nel momento in cui accade. Diagnosticate e prescrivete nell’istante temporale più vicino al luogo e tempo in cui si svolge il lavoro. Noi pensiamo che questi sono principi e pratiche più importanti del lean management.
Cosa avete da aggiungere alle parole sante?
