L’ultima e-lettera di John Shook di quest’anno ci ricorda l’importanza di capire e conoscere i fondamentali e anche di come inserirli in un contesto più ampio. Vediamo un estratto:
Mi vengono poste molte domande. E io ne chiedo altrettante di ritorno. Rispondo alle domande con le domande per due motivi: è così che mi hanno insegnato e perché lo trovo un modo efficace per facilitare l’apprendimento.
Una delle domande più frequenti riguarda il tema Frontiere e Fondamentali. Molti mi chiedono delle frontiere, ma c’è molto da fare riguardo ai fondamentali. Dal mio punto di vista, il lato tecnico di molte trasformazioni lean è ancora molto debole.
Oggi è molto comune sentire: “Gli aspetti tecnici sono semplici, quello che è difficile è il lato sociale.” Può essere vero che il lato sociale sia più difficile. E probabilmente è vero che gran parte di aspetti tecnici sono essenzialmente semplici. Ma semplici non significa facili. Ho osservato molte organizzazioni che tentavano di andare “oltre” gli strumenti e invece li bypassavano del tutto. Ma le tecniche e strumenti di lean sono tutto tranne che semplici da governare. Sono semplici in superficie, ma molto complessi sotto. Devono essere capite e usate.
Ad esempio, quando è che avete visto un buon sistema kanban funzionante? Ricordatevi, un sistema kanban non è solo la questione del cliente che riceve quello di cui ha bisogno quando ne ha bisogno. Un kanban è un kanban vero quando serve da collegamento tra il processo cliente con il processo fornitore in modo tale che il fornitore sta producendo quello di cui il cliente ha bisogno.
Ho visto molti tentativi che sembravano buoni dal lato cliente, ma quando si ritornava indietro al processo fornitore si notava spesso che il kanban viene soppiantato da un sistema IT o da un umano, o da entrambi.
Spesso vogliamo essere intelligenti e bypassare il semplice sistema a cartellini andando dritto al e-kanban. Capisco la logica ma come trend questo mi sta spaventando. Se guardate più da vicino, gran parte di sistemi e-kanban sono semplicemente sistemi MRP con un altra etichetta. Questi sistemi non sono kanban. I segnali chiari e precisi del feedback che connettono cliente e fornitore sono quelli che rendono il kanban un kanban…
E poi, la caratteristica più importante di un sistema kanban efficace è l’elemento del coinvolgimento delle persone. Kanban spinge la responsabilità verso il basso, dove il lavoro viene fatto, e dove quotidianamente il lavoro viene migliorato, problemi risolti.
Ho usato il kanban solo come un esempio – lo stesso potrebbe essere detto di una qualsiasi delle altre pratiche fondamentali del lean, come ad esempio poka yoke o lavoro standard.
Non fraintendetemi. Per lungo tempo ho incoraggiato il cambiamento da strumenti verso problemi manageriali e strategici. E c’è stata una seria mancanza di comprensione dietro agli strumenti, pratiche e sistemi lean da tanto tempo. Ciò ha portato alla cattiva gestione, disallineamento organizzazionale e spesso al fallimento di molte trasformazioni lean.
Ma quello che mi preoccupa adesso è la mancanza di implementazione e apprezzamento dei fondamentali. Molti manager hanno imparato di parlare di concetti lean ad alti livelli ma quando visitate il loro gemba non si trova traccia dell’evidenza di applicazione di principi fondamentali.
Le capacità si costruiscono su altre capacità. Non puoi correre se non sai camminare, non puoi schiacciare la palla nel canestro se non sai saltare. E’ difficile andare oltre le pratiche fondamentali, quello che molti adesso desiderano fare, se non le hai imparato in profondità.
Allora, la mia domanda è: la vostra organizzazione, anzì, VOI, avete acquisito le capacità fondamentali per stabilire le fondamenta del successo?
Consiglierei a tutti di rispondere onestamente e con introspezione a quest’ultima domanda di John…
