Potete leggere i post precedenti della serie qui:
Come fare a diffondere la trasformazione di un unico processo finora trasformato con successo all’intera organizzazione? In pratica i principi da usare sono uguali: definire il processo e le responsabilità, definire la mappa del valore attuale e futura, definire la struttura, implementare la mappa futura seguendo lo stato ideale.
Andando avanti con gli stessi principi e metodi, tutti i vostri cicli produttivi (o di fornitura del servizio) saranno mappati (ossia definito lo standard…). Ognuno di questi processi avrà definito il proprio lavoro standard, con inglobati i requisiti di qualità, sicurezza, consegna, costo, produttività, ambiente, risultato atteso.
Una volta che sono stati definiti tutti i flussi interni all’organizzazione, bisogna passare alla ottimizzazione dei flussi all’esterno (con i fornitori e i clienti) per creare una vera IMPRESA LEAN, dove nell’intera catena di fornitura tutti conoscono le regole del gioco e giocano secondo esse. E dove i problemi vengono individuati e risolti per il bene di tutti i partecipanti alla catena, creando soluzioni win-win-win per ciascuno dei singoli componenti…
Soffermiamoci un pò sull’aspetto della standardizzazione. Nel pensiero comune delle persone la standardizzazione è una cosa brutta, che limita la creatività e libertà. Ma non è così nel lean thinking: la standardizzazione serve proprio per definire lo stato attuale delle cose in modo tale che questo possa servire come base di partenza per i miglioramenti. Uno standard esiste per essere cambiato e non per restare lì per sempre!
La struttura che abbiamo creato nel terzo articolo della serie serve proprio per definire chi e come deve essere gestito e tenuto aggiornato lo standard. Questo deve essere responsabilità di chi è direttamente in contatto con il lavoro e non di qualche ufficio qualità che sta lontano… La standardizzazione dinamica ottenuta in questo modo aumenta la creatività delle persone e migliora il loro attaccamento al processo, in quanto hanno la libertà di adattarlo ai propri bisogni per poterlo fare prima e poi vengono anche premiati per farlo. Di incentivi ne abbiamo parlato nel post riguardante i premi intrinsechi ed estrinsechi, un pò di psicologia al servizio di lean… 😉
Finora abbiamo parlato di prodotti/servizi che hanno processo fisico ben definito. Ma cosa succede con i processi con flusso informatico dei dati e senza un ben definito flusso fisico (tipo processi amministrativi, progettazione, contabilità ecc.)?
Lo vedremo la prossima domenica… 😉
