In questi giorni di feste sono rimasto un pò indietro con le domande su The Lean Edge. La prima domanda è la seguente:
Cosa è Ringi? Su The Lean Edge abbiamo discusso Nemawashi, ma potete chiarire la pratica del Ringi? In che modo è collegato all’A3? Quanto diffuso è il suo utilizzo presso la Toyota? Questa pratica dovrebbe essere adottata dai lean thinkers?
Vi dico la verità: quando ho letto la domanda, non avevo mai prima sentito di questa pratica. Quindi sono andato avanti a leggere le risposte di altri autori su The Lean Edge per capire di cosa si tratta.
Secondo me la risposta migliore l’ha data Art Smalley, che ha chiesto la stessa domanda a Mike Johnson, che lo ha applicato per tanti anni nella Toyota:
Il termine Ringi-sho è sostanzialmente il termine nella Toyota per una combinazione del documento presa di responsabilità e approvazione del progetto. Lo scopo del documento è di determinare lo scopo del progetto, obiettivi, benefici, giustificazione finanziaria (ritorno), impatto sul costo unitario e programma di implementazione al management per l’approvazione prima di continuare. I Ringi, come li chiamavamo, erano richiesti per tutti i progetti che avevano un investimento in capitale superiore a 5000$. Potevano anche essere richiesti per progetti che cambiavano qualche politica aziendale o maggiore procedura. I livelli di approvazione dipendevano dal costo totale del progetto e potevano addirittura arrivare al Presidente. I General manager potevano approvare progetti fino a 50,000$. I progetti dovevano essere inseriti nel piano annuale o, se non pianificati, sostituiti con un progetti già inserito nel piano annuale. In termini del processo, era uno strumento molto efficace specialmente per progetti di capitale e acquisto di attrezzature. Quelli più elaborati erano scritti per il cambio del modello e progetti di aumento di capacità della linea. Davano all’alta direzione tutte le informazioni sia tecniche che finanziarie per prendere buone decisioni riguardo i progetti come anche i mezzi per rintracciare il progetto attuale di spesa contro il piano stabilito. Richiedevano inoltre la firma di tutti i reparti coinvolti che preveniva molti possibili problemi. Ad esempio i ringi che affiggevano le emissioni in atmosfera dovevano essere approvati da parte del reparto ambientale, sicurezza ecc. Il piano di investimenti annuale era basato sulla presentazione e tempistica di approvazione, e riesaminato mensilmente dal livello di officina fino al presidente. In successivi anni il sistema di rintracciamento di ringi ha anche aiutato l’eccessiva spesa attraverso la prevenzione degli acquisti quando il limite del ringi (ringi + 10%) era stato raggiunto.
In pratica, si tratta di un altro strumento del lean, utilizzato in Toyota, che aiuta il loro scopo e i loro processi.
Io vi consiglierei una cosa: non fissarsi sugli strumenti specifici che hanno funzionato in un posto, concentratevi a capire cosa serve a voi. Io direi che ringi potrebbe essere utile in un sistema dove tutto è chiaro e definito, ossia solo in pochissime aziende nel mondo. Per tutte le altre aziende, una valutazione tramite un semplice A3 è più che sufficiente. Ringi non è altro che A3 applicato alle spese, ossia dimostrare che la spesa è necessaria e che porterà determinati benefici all’azienda. E ottenere il benestare di tutte le parti coinvolte, nel pieno spirito del nemawashi e yokoten.
