Volevo scriverlo io un articolo di questo tipo, ma Bill Waddell mi ha preso il tempo, e quindi qui riporto ciò che lui ha scritto proprio ieri sul blog The Manufacturing Leadership. Riporto qui alcuni passaggi più significativi, che mi sono piaciuti moltissimo:
Un CEO che era da sempre frustrato con gli inventari in eccesso e mancanza di successo, con le annuali spinte per migliorare il numero di rotazioni del magazzino. Un giorno ha stampato i dati degli ultimi 20 anni su una linea temporale e ha marcato quando hanno installato il sistema ERP, quando hanno iniziato ad inseguire il lean, quando hanno creato il sistema kanban dappertutto.
Nessuna di queste iniziative aveva lasciato alcuna impressione.
Aveva speso qualsiasi somma gli veniva chiesta, ha ricercato e inseguito le tecniche migliori. Ha guardato tutti i processi e, in mezzo agli occasionali scivolamenti, non riusciva a capire cosa altro doveva fare per fare in modo che l’inventario si muova attraverso lo stabilimento con numero di rotazioni in doppia cifra, come aveva sentito succedere nelle altre aziende lean.
Il problema era che stava concentrandosi sulle soluzioni nella supply chain anziché su quello che, chiaramente, era un problema di progettazione e gestione dei prodotti.
Non importava cosa facevano gli acquisti o la produzione per migliorare il flusso di nuovi prodotti progettati con pochissimo riguardo per le similitudini tra di essi..
Questo è troppo comune in quasi tutte le aziende.
I prodotti vengono progettati e componenti vengono ordinati guardando troppo un solo fattore: il prezzo di acquisto. Abbiamo già un pezzo che ci costa 0,25€ ma potremmo utilizzarne uno leggermente diverso nel nuovo prodotto che costa 0,20€, quindi con un risparmio di 0,05€. La contabilità non ha idea come quantificare i costi/benefici dell’ottimizzazione della supply chain, ma il risparmio è vero. E progettazione non è misurata con i livelli di inventario così che il materiale viene accatastato contro l’ottimizzazione della supply chain e il flusso ne risente, degradando.
Molto è stato scritto riguardo la progettazione per la produttività, con risultati misti. Gli ingegneri stanno lentamente diventando più bravi nel progettare prodotti che possono essere fatti con almeno un’opportunità per assicurare la qualità. Ma il fatto rimane che il gioco della produzione – produttività e costo, livelli di qualità e esecuzione della supply chain – viene vinto o perso nella fase di progettazione del prodotto.
I prodotti progettati da ingegneri con un apprezzamento per la supply chain possono essere prodotti in maniera tale che fluiscano facilmente attraverso l’intera supply chain e la fabbrica. I prodotti progettati senza un tale apprezzamento non fluiranno e basta. E neanche tutta la fatica per creare il flusso sulla domanda del cliente, e neanche i vari kanban o migliori sistemi ERP non li faranno fluire.
Non c’è niente che si può fare nella vostra fabbrica per cambiare la traiettoria sulla quale i vostri progettisti vi hanno messo. Questa traiettoria può essere cambiata solo ed esclusivamente nel vostro reparto progettazione.
Non posso che essere più d’accordo su un articolo letto come questo. Il mio libro Progettare Costi e Valore parla proprio di questi fattori, dell’importanza di progettare le cose sia per il valore del cliente, sia per il valore aggiunto nella vostra stessa fabbrica attraverso l’ottimizzazione sia dei processi produttivi interni, sia per l’ottimizzazione dei processi riguardanti l’intera supply chain con i fornitori in prima linea.
Se la progettazione progetta male il prodotto e il processo, potete fare qualsiasi cosa per migliorare, ma non potrete mai eliminare le cattive conseguenze di essa…
