Creiamo una value stream map, ossia mappa del flusso di valore. Definiamo lo stato attuale e il desiderato stato futuro.
Poi mandiamo tutti indietro a fare quello che hanno sempre fatto.
Questo è la ricetta per NON ottenere nessun risultato o cambiamento dal lean.
I problemi nella conversione reale in una struttura a flusso di valore sono puramente culturali e psicologici. Tutti vengono spinti fuori dalla loro zona di comfort. Nessuno pensa che una leadership trasversale sia più efficiente. Che una leadership orientata sui flussi di valore anziché funzioni, che passa dal controllo operativo a direzione strategica, sia migliore per il futuro dell’azienda.
Anche l’alta direzione aziendale deve fare un salto di fiducia nelle persone, cosa che spesso è molto difficile da fargli accettare. I venditori possono iniziare a lamentarsi e di volere più inventario, così come erano abituati a fare nel vecchio sistema.
Nel nuovo sistema comportamenti di questo tipo vanno a sparire e deve essere instaurata una struttura con sufficiente controllo che fa in modo tale che tutti tornino ad essere produttivi e collaborativi nella maniera giusta, quando tutte le funzioni vengono allineati attorno ai flussi di valore, e quando l’unico principio guida è il valore dato al cliente.
Lo scopo di questa trasformazione è di allineare l’azienda e tutta la sua supply chain intorno a una determinata linea di prodotto o una tipologia del cliente. Ogni canale, ogni cliente, ha i propri requisiti riguardo le quantità e i lead time, documentazione, metodiche d’ordine, imballo, controlli di qualità e decine di altri parametri. Ognuno di questi parametri ha l’effetto sul flusso attraverso l’azienda, sia di prodotti che di informazioni. L’obiettivo è di allineare tutti i requisiti di una famiglia per soddisfare i requisiti dei clienti con efficienza maggiore e costo totale minore.
Nella vostra azienda, siete ancora “allineati” alle funzioni oppure avete già iniziato a pensare in termini di flusso di valore?
