L’altro giorno ho parlato delle metriche lean in risposta alla domanda su The Lean Edge.
Una bella ed educativa risposta sullo stesso articolo l’ha data anche Mike Rother, che ha messo insieme il Toyota Kata e Value Stream Mapping, in uno schema che descrive in maniera completa come dovrebbero essere definite le metriche in una organizzazione.
Nelle sue parole:
Con Value Stream Mapping e Kata di Miglioramento finalmente abbiamo a disposizione una routine completa che potete insegnare e praticare per mettere in opera i loro principi. In breve:
(1) Disegnare la VSM dello stato futuro desiderato. A questo livello potete definire le desiderate “metriche risultato” quali lead-time, costi, volumi. Che cosa deve risultare da questo flusso di valore? Produttività è più difficile a livello del flusso di valore in quanto lì ci sono spesso diversi tipi di processi dentro uno stesso flusso di valore.
(2) Rompere la VSM dello stato futuro nei loop come descritto nelle pagine 86-89 di Learning to See, e definire gli obiettivi di ogni loop. A questo livello potreste essere in grado di definire quale produttività ogni loop dovrebbe cercare di raggiungere. Le vostre metriche devono essere matematicamente giustificabili e consistenti. Non dovete semplicemente tirare fuori qualche obiettivo del miglioramento di 50% cascato dall’aria.
(3) Adesso scendete ai processi individuali nei loop del flusso di valore e a questo livello usate il Kata di Miglioramento. Per farlo dovrete definire le metriche risultato a livello di processo (produttività a livello processo in questo caso) e descrivere come volete che il processo funzioni. Verso quale percorso operativo dovrebbe lavorare la squadra nel processo per cercare di raggiungere l’obiettivo del loop nel flusso di valore? Questo percorso è chiamato la condizione target, e include sia le metriche di attività collegate alle attività nel processo sia la metrica risultato a livello di processo.
Naturalmente, per essere in grado di stabilire una condizione target del processo e le metriche a livello del processo come queste, dovete prima valutare la condizione attuale del processo.
(4) Ripetete il passo (3) per gli altri processi nel flusso di valore. Riconoscerete questo come la parte dello sviluppo della strategia dall’alto verso il basso. Notate però che la condizioni target dei processi individuali diventano adesso legate al vostro design del flusso di valore futuro. State sviluppando un’attività di miglioramento guidata dallo scopo, e non solo delle cacce allo spreco casuali.
(5) Una volta che è stabilita la successiva condizione target (con una data di scadenza per raggiungerla), la squadra del processo cambia marcia e inizia a usare il PDCA quotidiano per iterare verso il raggiungimento di essa. Le informazioni di quello che si apprende a livello del processo torna indietro verso il livello del flusso di valore attraverso una catena di cicli di insegnamento, che rappresenta la parte in alto dello sviluppo strategico.
L’attività attuale di qualsiasi apprendimento prendo luogo a livello di processo. Le metriche risultato servono solo come un obiettivo per vedere periodicamente come sta andando il gioco di miglioramento che state giocando…
Qualche aggiunta?
