Basso volume, alto mix: Come organizzarsi con il takt time?

Ieri Gabriele mi ha chiesto la seguente cosa:

Vorrei una tua opinione su questo articolo che hai condiviso: alla prima domanda, un po’ per le mie difficoltà in inglese ed un po’ perché sono un neofita del lean thinking, non ho capito se il punto chiave del livellamento della domanda per l’azienda di costruzioni di cui si parla, sia stato l’aumento dell’orizzonte temporale prima su uno e poi su due anni in modo da avere maggiori dati sulla domanda e livellare meglio le risorse o se c’è dell’altro.

Naturalmente mi va bene il lavoro descritto prima di arrivare a quel punto ossia di migliorare le capacità di problem solving delle risorse, ma non sono sicuro di quali siano state le tappe per il livellamento e per l’applicazione del takt time thinking.

Tu cosa ne pensi?

Per rispondere alla domanda, vediamo prima di tutto di tradurre i passaggi fondamentali dell’articolo di Michael Ballé sul blog Gemba Coach del Lean Enterprise Institute:

La nostra azienda produce prodotti personalizzati di cui non possiamo avere una previsione facile sia in termini di quando saranno ordinati e neanche in che formato saranno ordinati. Come può un’azienda che affronta un alto mix e basso volume, e una domanda altamente instabile, stabilire un sistema produttivo che usa takt time?

Recentemente ho discusso questo tipo di problema con il CEO John Bouthillon, che ha girato la sua azienda di costruzioni (costruzione o rinnovamento degli edifici) adottando in maniera intelligente i principi di lean thinking quando si devono affrontare bassi prezzi ed alta instabilità. Negli ultimi quattro anni ha raggiunto una crescita in doppia cifra, ha più che raddoppiato il cash a disposizione e ha costantemente migliorato la profittabilità. Gli ho chiesto cosa, di tutti i concetti lean che ha utilizzato, ha avuto l’impatto maggiore sul suo business. La sua risposta immediata era il livellamento.

L’edilizia è l’epitomo di alto mix (ogni progetto è diverso da quello precedente) e basso volume (l’azienda realizza tra 15 e 20 progetti all’anno) e una domanda molto instabile in quanto nessuno sapeva da dove o quando arriverà il prossimo progetto. Allora come può il takt time aiutare in un tale contesto? Perché il livellamento è risultato così importante?

Profitti tramite il Problem Solving

L’idea base di takt time non è difficile da applicare. Ci sono 52 settimane in un anno, e se l’azienda fa 17 progetti, vuol dire che deve consegnare un progetto ogni tre settimane circa. Dal gemba (luogo di lavoro…) comunque, questo non è proprio così semplice. Non vi sono due progetti uguali. E neanche simili. Alcuni sono grandi, altri piccoli. Inoltre, i progetti che appaiono possono cambiare drammaticamente dal momento in cui si partecipa all’asta e il momento quando si sente la domanda reale del cliente una volta che il progetto è lanciato. Tutto cambia tutte le volte.

Quando John ha preso il controllo dell’azienda, la saggezza generale era di partecipare alle aste e fare offerte per qualsiasi opportunità di lavoro, per qualsiasi progetto disponibile. Poi si aggiungeva il margine standard al costo stimato. Le fluttuazioni nei costi erano parzialmente mitigate giocando con il personale a seconda del bisogno: bastava fare offerte buone ai manager dei concorrenti, impiegare più lavoratori temporanei e si partiva con la costruzione del condominio.

John ha iniziato la trasformazione lean chiedendo ai suoi manager di focalizzarsi sulla sicurezza e ordine dei siti costruttivi. In passato, quando le persone incontravano un ostacolo erano solite lasciarlo da parte e continuare a lavorare su altre cose per rispettare il programma. Ma questo approccio si era dimostrato molto costoso in quanto i problemi si accumulavano, si moltiplicavano, e richiedevano numerose soluzioni sistemiche che avevano costi drammatici. Così John ha lavorato con i suoi manager sulla politica di risolvere i problemi nel momento in cui venivano scoperti – una forma grezza del jidoka. Questa nuova linea d’azione ha prodotto benefici molto grandi in termini di profitto, e soprattutto inattesi. Ma questa pratica ha creato un nuovo problema.

Instaurando la politica del problemi prima di tutto ha rivelato sia il valore – che il costo – dell’avere operai ben formati. E’ diventato apparente che c’era una grande correlazione tra l’abilità del gestore del sito e della sua squadra nel risolvere i problemi, e la profittabilità del loro progetto. Ma questo profitto bisognava pagarlo – bisognava investire nella formazione e addestramento delle persone nelle tecniche del problem solving. Gli operai competenti sono diventati una risorsa critica, che significava che la semplice assunzione degli individui dalle aziende concorrenti non era sufficiente. L’azienda aveva bisogno di impiegati che potevano adottare l’approccio del problem solving. E questo richiedeva tempo e risorse.

In questo modo l’azienda ha scoperto che il successo dei progetti era direttamente correlato alla disponibilità di risorse umane competenti. Mura crea muri, che poi crea muda. Troppi nuovi progetti eseguiti contemporaneamente e i manager diventano sovraccarichi e non possono risolvere i problemi in maniera adeguata. Troppo pochi e diventano impazienti e cercano per le opportunità di lavoro altrove (ricordatevi che i principali concorrenti sanno che questa azienda forma bene le persone, quindi c’è molta tendenza di fargli delle offerte e “rubarli”). Mantenere un flusso costante di attività diventa essenziale, e pertanto lo è il livellamento. Sviluppare le persone sviluppando la loro autonomia nel problem solving è diventato un problema essenziale per John, ma anche la chiave riconosciuta per una profittabilità sostenuta.

Fino a qui, come ha detto Gabriele, nessun problema, tutto è abbastanza chiaro e logico. Difficile da applicare e realizzare senza una “mano pesante” e visione a lungo termine, ma chiaro. Adesso inizia la parte che Gabriele non ha compreso in pieno e che commenterò in seguito:

Controllare il Lead Time

Il problema di livellamento di qualcosa di imprevedibile come vendite dei bassi volumi e alto mix resta però. John ha iniziato a lavorare con il suo responsabile delle vendite per fare le offerte (e quindi partecipare alle aste) per lavoro a seconda di un piano livellato prima su un anno, poi su due anni. Ciò ha significato di cambiare la mentalità dal fare offerta per qualsiasi possibile opzione e allungare il loro portafoglio ordini, al ridurre l’orizzonte temporale e cercare il lavoro solo quando l’azienda ne aveva bisogno per riempire i suoi carichi di lavoro in funzione del takt time determinato.

Il secondo problema grosso oltre alla frequenza di ingresso ordini era il controllo del lead time di ogni progetto costruttivo. Un edificio deve essere finito a una data precisata in quanto le risorse di management sono programmate di iniziare quello successivo in una data precisa. Data la natura ampia di questi progetti, e data la grande quantità di risorse e logistica coinvolti, programmare in maniera queste date diventa di importanza critica. Da uno a due mesi di ritardo, che sembra la norma in questa industria, non può più essere tollerata. Di conseguenza, dopo la sicurezza e poi la qualità, John adesso si sta concentrando sul controllo del lead time della sua azienda, che ha fatto scoprire poi una serie di altri problemi nuovi.

Ma comunque, i risultati sono chiari. Nell’opinione di John, lo sforzo di livellare un business che, per la sua natura, sembra impossibile da gestire secondo il takt time, è esattamente ciò che può accendere la luce su come l’azienda è fatta, come funziona, e sottolinea le opportunità per il progresso. E questo è un punto che va oltre ai confini di sola costruzione. Fino a quando Henry Ford produceva solo Modello T di colore nero, non aveva un reale bisogno di takt time: alla fine tutte le parti sarebbero state assemblate e vendute. La sua unica preoccupazione era il flusso, e non il pull. Toyota ha intrapreso un percorso diverso molti anni fa quando ha rifiutato l’ipotesi di linee dedicate per i nuovi modelli o opzioni complesse, portando invece un alto mix sulle sue linee (e anche un volume piuttosto basso, soprattutto nei giorni iniziali).

In una delle sue prime visite agli stabilimenti della Toyota, negli anni ’80, mio padre (e coautore di The Gold Mine e The Lean Manager) era impressionato dalla varietà di veicoli assemblati sulla stessa linea. Dopo una attenta osservazione, ha concluso, “Ah, capisco quello che fate. Voi programmate veicoli con lead time lungo e poi corto in modo da restare sempre dentro il vostro takt time globale”. “Sì, hanno risposto, e poi c’è il kanban.” Poteva osservare che se un operaio aveva un contenuto di lavoro con lead time corto, e poi un contenuto di lavoro lungo, alla fine rispetterà in media il takt time globale. Ma perché il kanban? Perché, gli era stato detto, la linea è anche programmata in termini di opzioni in modo tale che i kanban ritornano in maniera più uniforme possibile per prelevare i particolari dai fornitori. Wow.

Le aziende che dicono che hanno volumi troppo piccoli, con troppa volatilità, e un mix troppo grande per applicare il takt time thinking, in pratica stanno tenendo la parte sbagliata del bastone. Il punto del takt time è di accendere una nuova luce sulle vostre supposizioni della vostra produzione e vostri processi, indifferentemente della loro variabilità, e di vedere quanto razionalmente siete in grado di utilizzare le vostre risorse. Quale che sia la vostra variazione del mix o volume, quanto difficile può essere fare una media della domanda su un mese, e poi di dividere il tempo a disposizione con questo numero per ottenere il takt? Chiunque può farlo. Ma la vera questione è questa: Come posso consegnare il prodotto esatto che il cliente desidera in sequenza 1 a 1, che rispecchia precisamente quel takt?

Avere la Testa Livellata

Fare su ordine probabilmente non è peggio di avere prodotti di massa con componenti in grandi lotti e che richiedono lunghi tempi di setup. Nel primo caso, il problema è la gestione della variazione nel contenuto di lavoro, nel secondo caso invece si ha a che fare con attrezzature inflessibili. Il punto è che il takt time non è MAI facile ma SEMPRE accende la luce sul vostro spreco peggiore, in particolare in termini di spese materiali.

Non esiste una risposta definitiva alla tua domanda oltre che l’impegno di imparare a come mantenere il takt. D’altra parte, noi definitivamente vogliamo fare prodotti nella sequenza in cui i clienti ce lo chiedono, non vi alcun dubbio di questo. Ma dall’altra parte, vogliamo anche rispettare il takt time, o almeno tendere verso di esso. Questi due obiettivi non sempre sono convergenti, ma sappiamo che il modo più efficiente di produrre (con meno sprechi) sta da qualche parte nell’intersezione tra queste due regioni. La risposta è: rispetta il tuo metodo migliore attuale e esplora fino a quando non trovi un modo per livellare sempre meglio.

E, ti do una diritta, non diventa mai più facile. Toyota sta livellando per un tempo più lungo di qualsiasi altra azienda del mondo. Ha sistemi sofisticati per determinare e allocare le macchine presso i distributori e mercati e nel livellare il carico di lavoro negli stabilimenti. In pratica vive e respira tutto questo. Ma comunque, la grande recessione ha rivelato che ha costruito un inventario di macchine finite nell’arco dell’anno e si è trovata con le mutande abbassate esattamente come tutti gli altri quando il mercato si è fermato. Livellamento non è più facile per la Toyota. Gli stabilimenti non sono costruiti per essere completamente flessibili: loro prima raggiungono la maestria dal punto di vista della qualità su un veicolo, poi aggiungono un secondo veicolo, e poi proseguono progressivamente fino a quando non hanno la flessibilità maggiore. E’ un durissimo lavoro.

Ma questo è ESATTAMENTE quello che è il lavoro lean: non bisogna adattare il lean alla vostra azienda, ma bisogna invece trovare modi sensati per adattare la vostra azienda al lean. Non importa cosa fate, calcolate il takt per i vostri prodotti, per i vostri componenti principali, e poi grattatevi la testa fino a quando non vedete come le vostre politiche interne creano fermate e partenze (stop-and-go), sovrasollecitazioni e, quindi, spreco. Non esiste lean thinking senza il takt time.

Penso che la traduzione dell’articolo risponde abbastanza bene alla domanda di Gabriele. Il fatto di scegliere un intervallo annuale e poi biennale per la domanda serve solo ed esclusivamente per avere la percezione del takt e di calcolare quanti progetti possono essere fatti in uno o in due anni, e per non prendere lavoro che le sue risorse non erano in grado di sostenere senza essere sovraccariche. In pratica trattasi di rifiutare deliberatamente il lavoro se sai con certezza che non sei in grado di rispettare i termini chiesti, in quanto non hai a disposizione le risorse competenti e formate per eseguirlo perché impegnate su un altro progetto.

Quindi no, non si tratta di avere maggiori dati sulla domanda, almeno non è il motivo fondamentale…

Ma il livellamento e il calcolo del takt time invece è fondamentale per scoprire gli sprechi del sistema e dell’utilizzo efficace ed efficiente delle risorse. Sprechi che altrimenti sarebbero rimasti coperti dall’apparente corsa ed impegno di tutti, che in realtà invece o sovrapproducono oppure stanno correggendo, in maniera molto costosa, i difetti commessi durante l’esecuzione. Entrambe le cose sono gli sprechi nascosti sotto la superficie e non vengono mai scoperti se non adottiamo un altro modo di pensare, quello del takt time…

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