Quando si fanno diversi particolari e assemblaggi, la tentazione è forte di concentrare su un tipo di assemblaggio alla volta e farlo in lotto grande. Ad esempio, un grande lotto la mattina e un’altro nel pomeriggio.
Questo atteggiamento semplifica la vita delle persone nella linea di assemblaggio, ma massacra le persone a monte che fanno i particolari di cui l’assemblaggio è composto. Ad esempio, chi fa i particolari per l’assemblaggio del mattino andrà matto per cercare di seguire il ritmo, ma potrebbe finire con la mano in mano nel pomeriggio quando viene fatto il secondo.
Si possono avere tutti i tipi di mancanze di pezzi, e la linea di assemblaggio si fermerà continuamente. Quindi, se si vuole costruire diversi assemblaggi, bisogna distribuire la produzione dei diversi particolari in maniera uniforme nell’arco della giornata. Bisogna produrre ogni assemblaggio in tanti piccoli volumi alla volta, altrimenti le persone che preparano i particolari ogni giorno affronteranno inferno quando partono la mattina e magari staranno fermi il pomeriggio. Chi produce i particolari a monte, non necessariamente deve essere una persona nella vostra azienda, potrebbe essere anche un fornitore esterno, ma il rispetto delle persone vale per tutti (o no?)…
Questo è il modo in cui stanno le cose, ed è questa situazione che ci porta alla scoperta della produzione livellata. Anzì, meglio dire che questa è la situazione che ci causa di “inciampare” nel bisogno della produzione livellata…
Se non livellate la produzione, continuerete a restare senza necessari particolari. Livellare la produzione significa cambiare l’ordine in cui le cose vengono fatte. Bisogna quindi dire “Questo è l’ordine in cui fare le cose”. Vi assomiglia all’ordine di produzione? Certo. Con una differenza, però. Supponiamo che fate partire l’ordine di produzione livellato per un mese. E lo date alla produzione per costruirlo. Cosa succederà? A tutti piace fare le cose a lotti. Così succederà che faranno lotti degli stessi pezzi, tutti in una stessa volta.
Per prevenirlo, bisogna essere stringenti con le informazioni e il programma che viene emesso in produzione. Basterebbe dire al processo pacemaker solo di fare la prossima cosa che deve essere fatta, quando ci chiede quella informazione (quando viene a ritirare il kanban dal heijunka box). E tirare l’ordine nelle fasi precedenti.
Solo questo tipo di atteggiamento permette di gestire veramente il ritmo di lavoro in intera produzione. Semplicemente facendo questo accorgimento della gestione delle informazioni elimina il bisogno di supervisione di cosa si sta facendo nella produzione e se le persone stanno facendo quello che dovrebbero.
Adesso è un pò più chiaro il concetto di livellamento e heijunka? Sono sempre aperto alle vostre domande…
