Mark Rosenthal, sul popolare blog The Lean Thinker, ha scritto un articolo che parla di come lo strumento 5S può essere applicato non solo alla pulizia e ordine nel luogo di lavoro, ma anche per sviluppare un processo di lavoro stabile. Vediamo come:
Smistare
Anziché introdurre qualcosa di completamente nuovo, abbiamo guardato ai passi nel processo e identificato quelli che erano veramente necessari per far avanzare il lavoro. La squadra ha poi lavorato per evitare di fare tanti passi non necessari quanto era possibile.
In questo modo si poteva capire il necessario contenuto di lavoro che deve essere fatto.
Mettere in ordine
Una volta che sapevano quali passi dovevano compiere, in quel momento era solo una questione di trovare la migliore sequenza per farli.
In questo modo si è ottenuta la sequenza standard di lavoro.
Pulire
Nel caso del processo, la pulizia significa avere abbastanza controlli visuali per guidare il contenuto e la sequenza di lavoro, e idealmente poter dire se il lavoro attuale corrisponde al lavoro standard che si intendeva fare. Una deviazione dallo standard è lo stesso come dire che qualcosa è fuori posto. Poi, analogamente alla pulizia del disordine, si ristabilisce l’inteso percorso di lavoro.
Un indicatore importante è quanto tempo ci vuole per fare un compito. Conoscendo il tempo ciclo pianificato e osservando il lavoro attuale vi dice velocemente se il lavoro sta procedendo secondo i piani.
Adesso abbiamo a disposizione il contenuto di lavoro, la sequenza e il tempo, o almeno una modalità per controllare se il lavoro sta procedendo come pianificato. Plan, Do e Check.
Credo sia difficile o impossibile passare oltre a questo punto se le vostre attività di pulizia o correzione non sono diagnostiche.
Standardizzare
Non avevamo già definito lo standard?
Una specie. Ma standard, nel nostro mondo, è diverso. Non è una definizione statica di quello che si osserva durante l’audit. Invece si tratta di qualcosa che si aspira di raggiungere.
Adesso, invece di semplicemente correggere la situazione, state cercando la causa all’origine del PERCHE’ del disordine o della deviazione del processo. In sostanza, “Che cosa ha provocato questo casino?”
Un esempio estremo che ho visto era durante la visita a un officina per l’industria aerospaziale coreana molti anni fa. I pavimenti erano perfettamente puliti, assolutamente niente per terra. Mentre camminavamo con il direttore dello stabilimento, ha improvvisamente corso qualche passo davanti a noi e ha raccolto da terra un frammento di alluminio. Un piccolissimo truciolo.
E ha iniziato a guardarsi intorno per cercare di vedere da dove era arrivato.
Loro non facevano pulizia giornaliera, perché ogni volta che un truciolo atterrava, cercavano di capire cosa fosse di sbagliato nel loro sistema di contenimento trucioli.
Provate a pensare a questo per 15-20 minuti al giorno, che lungo la settimana ammonta a circa un’ora, per ogni impiegato, che fa la pulizia di routine. E se vedete qualcosa fuori dalla sequenza stabilita, cercate di capire perché è successo. Cosa ha spinto la persona di fare qualcosa di diverso rispetto ad essa?
Probabilmente c’era qualcosa che doveva essere fatto che non era completamente compreso. O, come in moltissime aziende, il supervisore per i suoi motivi personali, ha fatto fare qualcosa di diverso rispetto allo stabilito contenuto o la sequenza di lavoro.
Questo può essere un bene quando le circostanza lo richiedono, ma una volta che il processo standard viene scavalcato, la persona che ha ordinato il cambio è responsabile del ripristino quando queste circostanze finiscono. Quello che non funziona è quando si prende una decisione ad-hoc, senza riconoscere che si trattava di un’eccezione.
Una volta che state attivamente cercando i motivi dietro la dipartenza dalla vostra specifica, e che state attivamente affrontando le cause di queste dipartenze, allora, e solo allora, state standardizzando. Fino a quel punto, state solo facendo un elenco di cosa vi piacerebbe vedere che le persone fanno.
Questo è “Act” nel Plan-Do-Check-Act.
Sostenimento
In Toyota si è sempre parlato solo delle 4 S. Non avevano un qualcosa chiamato disciplina o sostenimento. E se ci pensate bene, non vi è neanche il bisogno se state attivamente cercando di capire e risolvere le cause dei problemi nel passo precedente.
La disciplina, poi, non è quella dell’operaio. Si tratta della disciplina del management e leadership, di restare sempre con i loro standard e usarli come linea di partenza per il loro stesso autosviluppo e apprendimento di come le cose funzionano veramente nel loro luogo di lavoro.
Non avevo mai pensato in questi termini delle 5S, ma ho sempre applicato, involontariamente, questo tipo di ragionamento nelle varie esperienze. Provate ad esempio a pensare allo SMED, che è esattamente la stessa cosa. Oppure anche a tutti gli altri strumenti del lean, che funzionano tutti con gli stessi principi, cambiando solo il nome in funzione di quello che con essi si ottiene come risultato finale.
Si tratta sempre di un qualche strumento che è servito per risolvere qualche specifico problema, utilizzando il metodo scientifico, PDCA.
Divertente quanto si possono collegare tutte le cose quando si pensa a fondo di esse…
