Sto continuando a leggere The Lean Startup di Eric Ries e un paragrafo del libro mi è piaciuto in maniera particolare. In esso Eric parla delle caratteristiche che devono avere le squadre innovative, e lui sottolinea che devono avere una struttura ben precisa, ossia:
- risorse scarse ma sicure
- autorità indipendente per sviluppare il business o modello di business
- responsabilità personale per il risultato
Il bello però è che non è necessario che queste startup siano dei completi principianti: le stesse cose possono essere (e devono essere se vogliamo ottenere successo dall’innovazione…) create anche in organizzazioni già stabilite e presenti sul mercato, ma che usano questa strategia per creare innovazione nel loro mercato di appartenenza indipendentemente dai prodotti/servizi che l’organizzazione già ha sul mercato e che è il suo “pane quotidiano”.
Cosa significa risorse scarse ma sicure?
Riprendo un paragrafo dal libro:
Nelle grandi organizzazioni i leader delle divisioni usano mezzi politici per allargare i loro budget anche se sanno che questi budget alla fine dell’anno andranno in qualche modo sprecati. Lottano per avere un budget più grande possibile e si preparano a diffenderlo dalle incursioni dagli altri dipartimenti. Politica significa che qualche volta vincono e qualche volta perdono, e se emerge una crisi da qualche altra parte nell’organizzazione il loro budget può essere improvvisamente ridotto di 10%. Non si tratta di una catastrofe: dovranno lavorare di più e fare di più con meno.
Le startup invece sono differenti: troppo budget è dannoso quanto il troppo poco. E’ estremamente raro per una startup di perdere 10% di soldi a disposizione all’improvviso. Si tratterebbe di un colpo fatale per una startup.
Quindi per assicurare anche nelle grandi aziende una mentalità da startup, bisogna approvare un budget stringente per questa “divisione” sufficiente per creare il modello di business o prodotto/servizio che si vuole realizzare.
Autorità indipendente
Le squadre nelle startup devono avere completa autonomia per sviluppare e immettere sul mercato i nuovi prodotti entro i loro limitati mandati. E per farlo devono essere in grado di sperimentare moltissimo senza troppi intoppi burocratici e approvazioni. Per questo raccomando sempre che le squadre nelle startup siano completamente trasversali, ossia di avere rappresentanti da ogni dipartimento funzionale nell’azienda che saranno coinvolti nella creazione e lancio dei loro prodotti iniziali.
Perché questo è importante? Perché le approvazioni e burocrazia sono in grado di rallentare moltissimo lo sviluppo e a fermare l’apprendimento delle persone riguardo alla risposta da parte dei clienti. Quindi creare una struttura enorme di approvazione rappresenta soltanto spreco nello sviluppo di prodotti innovativi che andranno a disturbare l’attuale offerta sul mercato.
Responsabilità personale per i risultati
Nelle aziende appena create (startup), questo di solito si aggiunge facilmente in quanto viene data una percentuale delle azioni dell’azienda o altre forme di partnership in essa. Dove invece è obbligatorio usare un sistema di bonus, gli incentivi migliori sono legati alle prestazioni a lungo termine dell’innovazione.
Ma non è obbligatorio che la responsabilità personale sia finanziaria. Si potrebbe anche dare credito all’innovatore per aver portato il prodotto in vita, se esso ha successo. Ad esempio, nella Toyota, è famoso l’esempio di shusa, o chief engineer, che è il responsabile di un modello della macchina. E lui ha un’assoluta autorità e l’ultima parola su qualsiasi aspetto dello sviluppo del veicolo per il quale è stato assegnato.
La responsabilità personale deve essere assegnata in base ai fatti, e non campata in aria e assegnata a qualcuno in base a criteri non chiari alla fine dell’anno. In questo caso le persone non si sentirebbero per nulla motivate a produrre una vera innovazione, in quanto il criterio di assegnazione non esiste. Assegnarlo in base ai risultati a lungo termine è fondamentale: un prodotto che magari oggi viene azzeccato e riesce a guadagnarsi una determinata fetta di clienti e mercato, se non seguito bene, domani può anche morire in quanto i suoi utenti non si sentono più ascoltati o seguiti e il prodotto non migliora oltre la sua iniziale fama.
Per questo i bonus, premi ecc., dovrebbero essere assegnati per la dimostrata capacità a lungo termine di gestire e innovare sul prodotto/servizio o modello di business nel quale si è deciso di prendere parte.
