E-lettera di John Shook: Lead from the Front, Lead from Behind

Nell’ultima e-lettera, John Shook spiega i segreti della leadership. Vediamo cosa dice:

Leadership di nuovo

Quando vedete una buona leadership, seguitela se volete.
Se non la vedete, prendetela. Se volete.
Se non la prendete, non lamentatevi.

Nella mia ultima lettera ho alluso a una visione comune nella Comunità Lean, condivisa dalla più ampia comunità del business, che promuove la nozione di un leader eroico che cavalca in una situazione problematica, emette le direttive e salva la giornata. “Il leader deve guidare” si dice. Beh, sì, il leader deve guidare. Ma cosa vuol dire questo?

Sto diventando sempre più diffidente di grida per una “forte leadership” del tipo eroe, dove il leader esercita comando e controllo, dicendo alle truppe cosa devono fare. Questo punto di vista non solo sbaglia l’obiettivo, veramente sta oscurando il vero problema. Il problema non è affatto “leadership”; il problema è cosa raggiunge la leadership. Fino a quando un qualsiasi sistema è dipendente dalla “leadership” si tratta di un sistema fragile e dipendente, letteralmente, su un individuo che capita di essere in carica oggi. I fan di una leadership carismatica e forzata dovrebbero contorcersi davanti a questo messaggio. Ma nel tempo sono arrivato a pensare che il vero problema è quello di imparare a creare sistemi che raggiungeranno obiettivi che stiamo proponendo (cultura di problem solving, individui ingaggiati in miglioramento continuo ecc.).

La pratica lean rappresenta un tipo fondamentalmente differente di leadership. La leadership lean è altamente situazionale nella pratica, ma molto consistente nei principi sottostanti; flessibile e adattabile nell’azione basata sulle situazioni, ma solidamente piantata in un modo di pensare incrollabile. Ci sono occasioni che chiamano per un comportamento di leadership più direttivo, e quelle che chiamano per una paziente costruzione del consenso, sempre in cerca di ottenimento dello scopo dell’organizzazione. Ma lean thinking nella pratica chiama per più della sola leadership che ondeggia con la situazione del momento. L’esame da vicino rivela alcuni comuni denominatori. Comportamenti osservabili includono dimostrazioni di rispetto per le persone, rigorosa applicazione del pensiero scientifico, e una flessibile applicazione delle pratiche per risolvere i problemi e migliorando continuamente i processi. I comportamenti osservabili – cose che possiamo vedere, cose che scegliamo di fare.

Più importante di tutto, lean leadership non è una questione della posizione, si tratta dell’azione. Azione che può essere presa ad ogni livello, in ogni situazione, e leadership può lavorarla in tutte le direzioni.

Guidare verso l’alto alla NUMMI

Ecco qui un altro esempio da quella organizzazione che spesso uso per illustrazione, la Joint Venture tra Toyota e GM: New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI).

Un vantaggio che NUMMI (e molte altre aziende simili negli anni 80) hanno goduto era una sostanziale allocazione delle risorse da parte della alta direzione (la cultura di casa) per creare una cultura locale, ibrida, nell’America del Nord. Nel primo anno, Toyota ha inviato lì circa 400 “allenatori”, specialisti tecnici, alla NUMMI sui compiti con una rotazione trimestrale. 

Il Group Leader Hyodo era assegnato a supportare il cambio del modello nell’assemblaggio. Hyodo era graduato dall’istituto tecnico e ha iniziato come operaio in linea presso lo stabilimento Takaoka della Toyota quando aveva circa 18 anni. Dopo 10 anni, Hyodo è stato promosso nel ruolo di Team Leader accanto a quasi tutti i suoi colleghi che sono entrati insieme a lui nella Toyota. Cinque anni più tardi, è stato promosso al ruolo di Group Leader, in carica del gruppo di meno di 30 persone. Alla NUMMI, era responsabile per supportare il lavoro di un gruppo ancora più ampio e, adesso, stava facilitando l’apprendimento richiesto per raggiungere il lancio di successo.

Come leader della squadra di lancio nell’assemblaggio finale, Hyodo stava sviluppando le capacità dei suoi membri della squadra mentre lavorava per assicurare il miglior possibile design dei lavori per i lavoratori che eseguivano il lavoro sulla linea. Il lavoro doveva essere progettato in modo tale da sviluppare le persone mentre lo stanno svolgendo, una condizione target ambiziosa e una sfida per sviluppare i progettisti di lavoro con questa capacità!

La sua squadra di lancio stava imparando di costruire strumenti e adattamenti, per progettare un lavoro standard efficiente, di bilanciare e ribilanciare i lavori mentre si eliminano gli sprechi, problemi ergonomici e altri problemi simili. Non stava semplicemente progettando dei buoni posti di lavoro, lui stava costruendo buoni progettisti di lavoro e risolutori dei problemi. I problemi immediati sui quali Hyodo era concentrato erano la capacità di problem solving, insieme alle capacità di progettare il proprio lavoro. NUMMI ha iniziato la formazione per sviluppare le capacità di progettazione del lavoro standard e del problem solving, ma Hyodo ha visto che questa formazione era troppo distanziata dal gemba.

Hyodo ha riconosciuto le buone intenzioni della formazione offerta dalle risorse umane, ma altrettanto sapeva che l’eccellente capacità di progettazione del lavoro richiedeva, più che altro, la profonda conoscenza e comprensione del lavoro stesso e del come l’effettivo lavoro impattava qualsiasi individuo nella linea di assemblaggio. Quando la sua squadra eseguiva un lavoro, Hyodo trovava molte delle idee della sua squadra respinte , spesso dai senior manager nelle risorse umane, e qualche volta da parte dei senior manager dell’intera produzione. Hyodo ha concluso che le risorse umane e la produzione erano in un completo disallineamento. La sua soluzione? Fare in modo che i rappresentanti delle risorse umane erano assegnati alla sua squadra di lancio a tempo pieno. Si trattava di una mossa intelligente: avrebbe avuto l’allineamento e apprendimento delle prime linee dell’organizzazione.

Se si trattava di una mossa intelligente in superficie, era una mossa brillante quando esaminata più a fondo. Dal solo fatto che né le risorse umane né la produzione erano a favore della proposta, Hyodo sapeva che la questione doveva andare fino ai livelli più alti dell’organizzazione. Ed è proprio lì che stava il suo vero obiettivo: stava intenzionalmente causando un dialogo ai livelli più alti dell’organizzazione riguardo al problema.

E così, ha spinto avanti le sue idee. Hyodo ha spinto le sue idee perché voleva provocare un conflitto ai livelli più bassi dell’organizzazione precisamente perché sapeva che questo avrebbe causato i livelli più alti (vice presidenti) di lavorare insieme per il miglioramento complessivo dell’azienda.

Hyodo sapeva che il veleno dei grandi sistemi era che operavano indipendentemente dalla realtà nel gemba. Così ha deciso di deliberatamente portare avanti i problemi nel gemba con l’intento specifico di creare il conflitto e di forzare un dialogo trasversale ad alto livello, e in questo modo anche il progresso complessivo dell’azienda. 

Wow. 

Un tecnico con il solo istituto tecnico che ha passato tutta la vita nella produzione (e, addirittura, un membro del sindacato) che intenzionalmente introduce un cambiamento tecnico nel gemba per disturbare il sistema sociale al livello più alto. Questo è la lean leadership.

Non sembra la tipica illustrazione delle pratiche di leadership che molte azienda stanno tentando di creare. Ma è esattamente quello che è, effettivamente. I creatori di valore in prima linea che non solo vengono guidati ma che guidano loro stessi.

Quindi, era questo il significato delle mie frasi di apertura di questo articolo. Non guardate fuori da voi stessi per la leadership. Prendetevela.

John Shook

Nella vostra azienda, ci sono esempi di leadership che arrivano dal basso e che hanno cambiato la cultura dell’azienda nel suo complesso?