Toyota Kata

In questo articolo volevo presentarvi il libro di Mike Rother Toyota Kata.

Desideriamo che la nostra organizzazione viva a lungo e incanali un successo dietro l’altro? Allora l’obiettivo dell’organizzazione deve essere quello di sviluppare la capacità nell’organizzazione di migliorare continuamente, adattandosi e soddisfacendo i requisiti dinamici dei suoi clienti.

I piccoli passi incrementali ci permettono di realizzare praticamente questo insegnamento e adattamento, e di scoprire il percorso da seguire verso dove vogliamo andare.

Se invece vogliamo lasciare le cose come sono, ossia mantenere lo status quo, i processi inevitabilmente inizieranno a peggiorare, perché l’equilibrio nella natura non esiste in quanto l’entropia tende sempre a muoverlo verso il peggioramento… Quindi, o la nostra organizzazione sta peggiorando (anche se stiamo fermi e non facciamo niente) o sta migliorando a piccoli passi… E per prevenire il peggioramento esiste un’unica medicina: miglioramento…

Ma se un’organizzazione desidera migliorare continuamente ed evolversi, allora ha bisogno di procedure sistemiche e di routine quotidiani che incanalano le capacità umane a raggiungere il loro massimo potenziale. Queste routine guidano e supportano tutte le persone nell’organizzazione dandogli un percorso specifico su come dovrebbero affrontare i loro sensi, come dovrebbero adattarsi e come dovrebbero migliorare.

E Toyota ha il metodo per fare esattamente quello… Il metodo dove il miglioramento e l’adattamento sono sistematici e inglobati in ogni compito eseguito e non solo un’aggiunta o iniziativa speciale.

In Giappone questi percorsi o routine vengono chiamati kata. Questa parola ha vari significati, ma quello più profondo è il seguente:

Un modo per mantenere due oggetti in allineamento o sincronizzazione uno con l’altro.

Questa definizione è particolarmente interessante nei riguardi delle condizioni dinamiche che esistono al suo interno ed esterno e, nonostante le condizioni cambino continuamente in maniera imprevedibile, un’organizzazione può avere un metodo, un kata, per affrontarle.

Lean thinking è basato sui principi. Ma i principi non ci dicono COME fare qualcosa. Invece quello è il compito di kata: ci dice come procedere e quali passi prendere.

Nel nostro approccio tradizionale alla gestione ci concentriamo sugli obiettivi e le conseguenze. Toyota invece concentra gran parte dei propri sforzi su come le persone affrontano i dettagli del processo, che è quello che crea i risultati. Se ci si concentra a migliorare continuamente e in maniera sistematica il processo, attraverso il kata di miglioramento, anziché solo miglioramenti sporadici nei vari punti del processo, allora si ottengono i risultati desiderati.

La visione, quella che fornisce la direzione ad una organizzazione, non è semplicemente un obiettivo quantitativo. Deve essere una descrizione generica della condizione (stato ideale) dove vorremmo trovarci nel futuro. E ci deve aiutare a concentrare le nostre idee e azioni in una determinata direzione. Per tutti i processi dell’organizzazione.

Può essere che questa condizione ideale è teorica e irraggiungibile, ma questo non conta. Ciò che dobbiamo fare è di concentrare i nostri sforzi complessivi nel muoverci verso di essa. Il progresso non sarà mai lineare perché sul percorso si incontrano sempre problemi diversi che ci permettono accelerazioni o decelerazioni improvvise. Ma ciò che conta è la costanza della visione, della direzione e della direzione a lungo termine. La costanza di scopo.

Come si fa praticamente a seguire sempre quel percorso, a mantenere nel tempo la costanza? Attraverso le cosiddette “condizioni obiettivo”. In pratica si tratta del primo stato successivo nella direzione dello stato ideale. E rappresenta una sfida allo stato attuale in quanto si pone l’obiettivo di migliorare la capacità attuale. Una volta definita la condizione obiettivo, questa non è più opzionale e non si può cambiare. Invece COME raggiungere questa condizione è opzionale…

Senza questo senso della direzione si tende a decidere in base alle analisi a breve termine per decidere caso per caso se qualcosa deve o non deve essere fatto, anziché lavorare attraverso la sfida e eliminando ostacoli che ci portano al nuovo livello di prestazione.

Ad esempio, una analisi dei costi nell’organizzazione tradizionale, quando trova qualcosa di troppo costoso dice: dobbiamo fare qualcos’altro, costa troppo. Invece in una organizzazione che insegue una condizione obiettivo la stessa situazione comporta una reazione diversa: dobbiamo trovare il modo per farlo con costi minori. In questo modo si accresce la creatività delle persone e si migliora il know-how generale dell’impresa.

Cosa dobbiamo fare per trasformare la nostra organizzazione a ragionare in termini di stato ideale e condizioni intermedie obiettivo? Lo vedremo in un articolo successivo che riprenderà il discorso… 😉