Ieri ho coperto la prima parte dell’analisi ABC, quella del 6% prodotti più frequenti che coprono il 50% delle vendite.
Oggi vado avanti nell’analisi.
Spesso i prodotti più frequenti fanno parte delle famiglie omogenee e si possono aggregare senza grossi disturbi alla sequenza fissa dei prodotti principali. Spesso questa aggiunta comporta un ciclo fisso di una percentuale molto più alta di prodotti rispetto a quella iniziale di 50% e, facendo parte della sequenza fissa giornaliera, vengono rimossi dalla programmazione giornaliera della produzione.
Seconda categoria
E’ il 44% dei prodotti in più rispetto alla prima categoria che porta al 95% del volume. Per questi prodotti spesso ci sono delle barriere pratiche per portarli ad avere ogni prodotto ogni ciclo, ad esempio tempi di setup, dimensioni lotti, layout ecc.
Questa è la categoria nella quale concentrare i miglioramenti per aumentare la capacità, utilizzando tutti gli strumenti lean che abbiamo a disposizione. Concentrando i miglioramenti su questa categoria riduce le barriere per farli ad ogni ciclo. Le combinazioni di questi miglioramenti significa che una sempre maggiore percentuale di questi prodotti può essere inclusa nel ciclo programmato dei prodotti nella prima categoria che abbiamo visto fino ad ora.
Quando abbiamo sistemato anche questi prodotti nella sequenza fissa vuol dire che adesso c’è il 95% della produzione che viaggia senza necessità di una programmazione (che ammonta al 50% dei prodotti). Ancora vi sembra impossibile sistemare anche il rimanente 5%?
Terza categoria
20% di prodotti che ammonta per il 4% della produzione. Si tratta di prodotti che aggiungono complessità ma non incrementano il valore per il cliente. Ad esempio, si tratta di modifiche solo marginali nel tipo, grado o altro, che non aggiungono alcun valore al cliente.
Ma quanto differenti devono essere questi prodotti? Quali opportunità possiamo trovare se uniformiamo le specifiche di questi prodotti a quelli visti in precedenza? La riduzione di complessità limita le possibilità che le cose possano andare male e riduce la continua lotta contro il fuoco nell’organizzazione…
Esempi della complessità: dieci diversi tipi di solventi utilizzate nella verniciatura che possono essere ridotti a uno o due e simili…
Le persone trovano sempre i motivi del perché questa uniformazione non può essere fatta: troppe differenze in costo tra un prodotto e l’altro – non conviene, troppo tempo per fare il lavoro, dovremo rifare tutte le distinte. Ecc ecc. Ma una volta che si inizia, l’inerzia tende ad aumentare.
Spesso questa complessità non viene considerata, si guarda solo la differenza di costo nell’acquisto dei materiali. Ma la gestione di questa complessità spesso fa aumentare i costi totali di gestione e i rischi della stessa…
Quarta categoria
30% di prodotti che ammonta per l’1% della produzione. Includerli nel ciclo: sarebbe ridicolo. Una opzione per procedere: fermare la vendita. Ma non è l’unica opzione…
Dobbiamo porci due domande: Quale è il valore dato al cliente? e Quale è questo valore all’organizzazione? La risposta alla prima domanda ve la deve fornire il cliente stesso, quindi chiedeteglielo. La seconda domanda ha la risposta dal confronto dei costi realistici di questi prodotti contro i loro benefici per l’organizzazione. Deve essere capito l’impatto totale dei costi reali, che spesso sono molto più alti rispetto a quelli dichiarati e calcolati nell’analisi dei costi sulla carta… Una volta stabilito il costo realistico, dobbiamo tornare alla prima domanda. Il cliente vorrà pagare un prezzo più alto per questo prodotto?
Se gli serve veramente, pagherà. E questo aumento del prezzo può essere una risposta ragionevole in molte organizzazioni.
Quindi, l’obiettivo di prodotti appartenenti alla quarta categoria è di renderli di valore per i clienti e di profitto per l’organizzazione. E non semplicemente di sbarazzarsene…
In questo modo abbiamo sistemato tutti i prodotti e definito il ciclo iniziale. Questo poi va ottimizzato per raggiungere il flusso continuo con i passi descritti nell’articolo iniziale…
L’analisi ABC che facevate finora era un pò diversa, vero? Proprio perché non avevate ben chiaro in testa l’obiettivo finale… La visione dello stato ideale…
