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Ossia:
Se gli impiegati hanno paura di parlare nella presenza di un loro leader, ciò dovrebbe indicare che si sentono insicuri per esprimere la loro opinione. La stessa cosa succede anche se gli impiegati parlano, ma non smentiscono mai il loro leader. Può succedere perché il leader non da credito agli input delle altre persone, pensando che lui/lei conosce o dovrebbe conoscere tutte le risposte. Uno stile di leadership tramite comando e controllo, che tende a esibire un comportamento di questo tipo (“io so tutto”), è molto inefficace quando si tenta di risolvere la miriade di problemi che si incontrano nei sistemi complessi come sanità (ndr. l’autrice dell’articolo proviene dalla sanità). Questo in quanto i leader “comando e controllo” hanno solo loro stessi di cui fidarsi. E moltissime idee che potrebbero offrire i suoi associati vengono ignorate, non gli viene dato credito, o tipicamente non escono mai in superficie. Sotto questo tipo di leadership il lavoro degli impiegati diventa triste e meccanico in quanto non sono in grado di innestare il processo creativo di apprendimento, analisi e miglioramento. Tendono ad essere meno impegnati sotto questo tipo di leadership.
La leadership di questo tipo, comando e controllo, è tipica per le nostre aziende. Ed è la causa di moltissime difficoltà che si incontrano quando bisogna applicare nelle aziende il VERO lean thinking, e non solo qualche sporadico strumento qua e là.
Se siete dei leader nella vostra organizzazione, il vostro stile di leadership è “comando e controllo”. Oppure state lavorando con voi stessi (nel cambiare il vostro approccio) e con tutti i vostri colleghi a scoprire le cause della vostra mancata leadership fino a questo momento, e nel coinvolgimento di tutti nel miglioramento continuo futuro, richiesto dal lean thinking?
