Eccoci di nuovo nella rubrica Lean Questions, che ogni venerdì risponde alle vostre domande poste attraverso i soliti canali: Facebook, Google+ e Contatti, oppure, in assenza delle domande dirette, prende in esame le domande poste nei vari gruppi su LinkedIn di cui faccio parte.
Oggi la domanda è dai commenti a un articolo da parte di Luca:
Nella mia azienda il progetto di miglioramento continuo che sto seguendo è stato introdotto solo nella produzione. Dopo 3 anni mi sembra necessario estenderlo a tutta l’azienda. Come è possibile convincere la direzione? Solo i numeri positivi per altro, non bastano…
Beh, non so in che modo potrei aiutarti di più… L’unica cosa che posso consigliarti, visto che hai tre anni di lean alle spalle nella produzione, è di portare i dirigenti nel gemba e a spiegargli tutti i vantaggi e risultati che sono stati ottenuti nella produzione, e poi a presentargli un progetto in cui spieghi come lo stesso approccio potrebbe essere utile anche nelle altre parti dell’azienda, dove il lean non è ancora arrivato.
Se sanno e vogliono ascoltare, potrebbe essere la svolta. Se no, non puoi farci molto: vuol dire che la direzione non è seria con l’approccio lean e aveva iniziato ad applicarlo solo con l’intenzione di abbassare i costi produttivi e avere maggiori profitti. Quello che nel gergo lean viene detto “LAME”, ossia “lean as misguidedly executed”, lean quando eseguito in maniera sbagliata. Nelle nostre aziende, purtroppo, questo è una cosa molto comune, non pensare di essere l’unico… Non si pensa alla lean enterprise, ma solo a tagliare, tagliare e tagliare nella produzione.
E quando invece si inizia a parlare del cambiare il proprio modo di lavorare, non se ne parla proprio.
Se un’azienda vuole VIVERE il lean, deve cambiare tutto. E in particolare devono cambiare i leader, perché sono loro che danno l’esempio personale a tutti gli altri per cambiare. Se questo non c’è, vuol dire che i dirigenti dicono una cosa e fanno un’altra, e gli operai se ne accorgono subito: non pensate che loro non vedono cosa succede negli uffici. Vedono che c’è una differenza di approccio tra loro e impiegati e subito diventano demotivati a fare anche il loro, e fanno solamente quello che gli viene detto, senza pensare a migliorare. Con questo approccio, la dirigenza mostra il mancato rispetto verso di loro, e questo li ferisce profondamente.
Se invece i dirigenti sono presenti ogni giorno nel gemba e aiutano gli operai, e poi negli uffici fanno di tutto per eliminare i loro sprechi, in modo tale che l’intero processo sia portato al flusso, allora ci siamo. Sono poche però le aziende così.
Secondo te, se il lead time della produzione è di 6 ore (portata al flusso continuo, con ottima percentuale di valore aggiunto) e se invece il lead time della gestione dell’ordine è di 5 giorni, quello della fatturazione di 3 giorni, quello degli acquisti di 2 giorni, quello della progettazione di 10 giorni, in quanto tempo pensi che l’ordine sarà evaso? Sono 20 giorni e 6 ore. E se ha ragione Taiichi Ohno con la sua famosa frase “tutto quello che stiamo facendo è di guardare la linea del tempo da quando riceviamo l’ordine fino al momento in cui riceviamo i soldi dal cliente, e cerchiamo di ridurre questo tempo”, allora capisci che la sola riduzione del tempo nella produzione non ti porta poi a un grande vantaggio.
Per presentare i dati ai dirigenti durante la visita nel gemba, devi raccogliere qualche dato delle funzioni di supporto aziendali, da quando arriva l’ordine a quando viene evaso, e devi poi presentargli la value stream map dove si vede quanto spreco c’è negli altri processi. Se vogliono capire, capiranno. Se no, capirai tu.
Spero che queste informazioni vi siano state utili, e continuiamo a discuterne.
PS. Se avete anche voi qualche domanda da farmi, basta che utilizzate i canali elencati sopra e di seguirmi su G+ e FB. Sono sempre a disposizione a darvi una mano… 
Anche noi predichiamo al vento, purtroppo, quanto descritto in questo post.
La produzione è lo specchio del management!
Recita un testo sul Lean Thinking.
Come è possibile essere ciechi sul fatto che per avere un attrezzo in officina ci voglio settimane e si chiede alla produzione di produrre al ritmo delle ore?
Il problema è che la produzione è piena di indicatori e gli enti di supporto nessun indicatore.
Perché non mettiamo sotto controllo in quanto tempo l’ufficio tecnico risponde ad una domanda che emerge dalla produzione?
In quanto tempo la qualità si esprime su pezzi difettosi?
Gli enti di supporto devono essere sotto controllo altrimenti l’azienda non può andare avanti.