Quale è la differenza tra una linea lean e una linea tradizionale? Vediamo cosa ne dice Taiichi Ohno, sempre dal libro The Birth of Lean.
Abbiamo adottato il sistema di fermata della linea negli ultimi anni ’60. Non avevamo dei buoni sensori allora, così che il nostro primo sistema era più una questione di fermare la linea che fermarla automaticamente. Dopo abbiamo sviluppato sistemi dove la linea si sarebbe fermata automaticamente quando si verificavano i problemi.
L’approccio americano alla produzione manteneva una costante pressione nel far muovere la linea alla più alta velocità possibile. Se la vostra linea si muove come risultato del kaizen, questo è ottimo. Ma muovere la linea non deve essere la fine in se stesso. Se il lavoro è pesante e il lavoratore si affatica, lui dovrebbe fermare la linea. Ciò chiama l’attenzione al problema, e noi possiamo intervenire per risolverlo. Forse trovando una migliore postura per il lavoratore, forse migliorando la rotazione.
E poi ancora per il sistema automatico della fermata della linea (andon):
Tutto si muoveva in maniera liscia sulla nostra linea quando arrivo Mr. Ohno e gli ho fatto vedere la produzione. Nessun andon si è acceso per indicare problemi, e la linea non si è mai fermata. Stavo iniziando a preoccuparmi. E, naturalmente, anche Mr. Ohno sembrava irritato quando siamo arrivati più o meno a metà della linea. “Avete troppe persone sulla linea. Dovete sempre mettere tante persone sulla linea fino al livello in cui essa si ferma intorno a 10% del tempo. Quello è l’unico modo per assicurarsi che i problemi saltano fuori. Le persone pensano che tutto è perfetto se la linea si sta muovendo. Ma ciò è profondamente sbagliato. Anche se state operando al 98%, avete troppe persone sulla linea. Non potete permettervi di essere orgogliosi di una linea che continua a muoversi.”
“Più di tutto il resto, dovete evitare che i vostri operatori pensino che non dovrebbero fermare la linea. Dovete avere gli operatori che seguono il lavoro standard e che facciano prodotti di qualità. Non potete mettere pressione su di loro di fare più di quanto sia naturalmente possibile. Se la linea si ferma, è vostro lavoro scoprire il problema e fare kaizen per risolverlo. Se la linea si ferma, significa che avete un problema che ha bisogno di una soluzione.”
Riguardo agli inventari work in progress:
Se avete tre pezzi di WIP, riduceteli a due. Se ne avete due, riduceteli a uno. L’ideale è di portarli a zero. Ma ridurre il WIP non è l’obiettivo. L’obiettivo è di esporre i problemi. Se i problemi non vengono fuori, riducete il vostro WIP. WIP=zero è il meglio.
La linea si ferma nel momento in cui viene ridotto il WIP. Non potete sapere quando o dove si verificherà il prossimo ritardo. Questo mantiene sempre in allerta i vostri supervisori. Se la vostra linea non si ferma mai a causa di un processo che mantiene il processo a valle in attesa, allora avete troppo WIP. L’obiettivo è di realizzare occasionali fermate causate dalla mancanza dei pezzi. Chiaramente, non si vuole che la linea è sempre ferma. Ma un occasionale ritardo causato da un processo che tiene quello a valle in attesa è bene. Se ciò non si verifica, riducete il vostro WIP fino a quando non succede nuovamente. E dovete mantenere quella intensità per assicurarvi che i problemi diventeranno apparenti. Non dovete pensare che nessuna mancanza di pezzi sia una cosa buona.
Ancora volete insistere che la linea in continuo movimento sia una cosa buona? Che bisogna andare sempre al massimo e produrre più che si può? Questo modo di pensare ha portato certe aziende tradizionali in bancarotta. Volete andarci anche voi, senza nemmeno provare a rispettare le vostre persone e dargli la possibilità di crescere? Allora fate pure…
