A3 o non A3?

Oggi interrompo un attimo la serie sulla macroeconomia e lean government e torno a parlare del lean. Ho trovato un articolo su The Lean Post di Norbert Majerus che parla di quando utilizzare gli A3 e l’ho trovato abbastanza interessante da meritare una traduzione.

Ricordatevi qualche articolo che ho scritto in passato qui sugli A3 (Come funzionano gli A3?, A cosa serve A3?, 7 elementi del A3) e poi continuate a leggere sotto.

Quasi tutti gli ingegneri amano la struttura, processo e forme standardizzate, specialmente quale modo di applicare l’ordine quando le cose sembrano andare per la propria strada. E’ questo elemento di standardizzazione che molti trovano accattivante – fiducia e comfort nella familiarità. Ad alcune persone piacciono anche gli strumenti del tipo “universale”, ma non sono sempre contenti con il risultato.

Quando abbiamo per la prima volta implementato six sigma nella funzione Ricerca&Sviluppo della Goodyear, ho provato a forzare su ogni problema che affrontavoil processo DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). E vedo la stessa cosa avvenire oggi con l’utilizzo degli A3, lasciando molte persone insoddisfatte e che abbandonano l’approccio basato sul problem solving (metodo scientifico). Molte persone alla Goodyear hanno abbandonato il processo DMAIC, indicando lo spreco e l’assurdo del tentare di mettere ogni problema sotto il denominatore comune del DMAIC, e poi cadere nelle stesse frustranti abitudini del forzare anche A3.

Non ogni strumento è un martello, e non ogni problema è un chiodo. Not every tool is a hammer, and not every problem is a nail.

Non tutte le situazioni richiedono l’uso di un A3.

Ho imparato degli A3 e come completarli leggendo il libro di John Shook Managing to Learn. Penso che gran parte delle persone che siano familiari con A3 capiscono il processo tecnico almeno quanto noi, ma comunque falliscono nel loro efficace utilizzo. Per capire quando e perché usare un A3, abbiamo considerato la struttura del Cynefin presentata da Dave Snowden e Mary Boone. I due accademici hanno scritto nel’articoloA Leader’s Framework for Decision Making che “Buona leadership non è una affermazione universale”. Lo stesso può dirsi anche dell’utilizzo degli A3.

Cynefin fondamentalmente consiste di quattro domini causa-effetto che i leader affrontano e devono risolvere, ognuno dei quali che richiede un diverso tipo di risposta. Ho trovato che i quattro domini danno anche una indicazione su quando utilizzare o non gli A3:

• Semplice — Decisioni sono basate sulle migliori pratiche, standard, e percorsi già battuti, ripetuti. Un A3 sarebbe una “sovrapproduzione” per risolvere il problema. “Just do it” è l’azione più appropriata in gran parte di questi casi, per i quali le risposte sono già note: lavoro standard, morale etico, valori di famiglia, tecniche atletiche ecc.
• Complicato — Questo è il dominio delle cosiddette incognite conosciute.  Le decisioni sono basate sulle relazioni chiare di causa ed effetto e conoscenze degli esperti, e può esserci più di una risposta. Non avete bisogno degli A3 per esplorare questi problemi e soluzioni complicate: relazioni matematiche in Ricerca&Sviluppo, i geologi che definiscono le locazioni per la perforazione, gli scienziati dei materiali che sviluppano nuove formulazioni delle gomme ecc.
• Complesso — Questo è il dominio delle cosiddette incognite sconosciute. Le decisioni potrebbero non produrre una singola risposta giusta, e gli effetti sono generalmente capiti solo tramite un esame retrospettivo. In questo caso la sperimentazione è necessaria e le soluzioni emergono dal processo investigativo. Gli A3 portano la persona attraverso il processo investigativo, stabiliscono la soglia per un risultato accettabile (l’obiettivo), e stabiliscono le azioni per arrivarci. Potreste trovare, come è spesso il caso nella Ricerca&Sviluppo, che un problema complesso richiede lo sviluppo di multipli A3. La tentazione dei leader con i problemi complessi è di imporre ordine, che spesso porta ad una soluzione semplice che raramente risolve il problema reale. Un A3 costringe i problem solvers di esplorare rigorosamente molte potenziali cause dei problemi complessi: tempi inadeguati di esami di laboratorio, una inattesa risposta del consumatore al lancio del nuovo prodotto, un’improvvisa perdita nella ritenzione dei clienti ecc.
• Caotico — Non si può usare un A3 per trovare la strada fuori dal caos. Le decisioni e le azioni devono essere intraprese per ristabilire qualche parvenza di ordine e sicurezza in mezzo all’alta tensione e turbolenza. Nel business questo può essere paragonato a soluzione reattiva dei problemi. Bisogna fermare velocemente le condizioni che creano il caos, e per poi applicare gli strumenti giusti ai problemi semplici, complicati e complessi che poi vengono a crearsi. Nessun individuo o gruppo è in grado di risolvere il caos, ma possono rispondere e prevenire la sua escalation: un fuoco in uno stabilimento produttivo, un attacco terroristico, un disastro naturale, un collasso economico ecc.

Il processo A3 – o più in generale il processo usato dalla Goodyear che descrivo in Lean-Driven Innovation – è altamente flessibile (forse anche troppo), e potrei probabilmente posizionare qualsiasi problema che mi viene in mente su un A3. Ma perché dovrei farlo? Pensa del dominio del problema prima di tirare fuori la carta e iniziare a scrivere un A3. Basato sulla mia esperienza di insegnante, fare fatica con la parte sinistra del A3 (contesto, condizione attuale, obiettivo) è un chiaro segno che il problema è semplice o complicato e non veramente complesso e adatto per un A3.

Come gran parte delle aziende, abbiamo avuto alcune difficoltà iniziali nell’usare gli A3, ma oggi gli A3 sono diffusi nello sviluppo del prodotto e altri processi della Goodyear. Insegniamo il processo e aiutiamo gli ingegneri, che applicano il processo per risolvere i problemi reali, allo stesso modo in cui Sanderson insegna a Porter in Managing to Learn. I nostri ingegneri usano gli A3 quotidianamente quale la formulazione di complesse iterazioni nello sviluppo del prodotto (ciclo di apprendimento): l’esperimento viene eseguito e i risultati vengono documentati su un A3.

I nostri A3 sono semplici e sono mantenuti su un singolo foglio di carta o una lavagna. Spesso ricevo richieste per il nostro “modulo A3” e io incoraggio le persone di svilupparne uno che più soddisfa le loro preferenze. Inoltre gli dico di andare a leggere il libro di John Shook per guidarli attraverso i passaggi più tecnici, e al lavoro di Snowden e Boone per capire quando tirarlo fuori. Fortemente vi consiglierei di fare altrettanto.

Un articolo molto interessante che spiega i retroscena del quando usare o non usare gli A3. Da far pensare anche a chi, tra di noi, li utilizza tutti i giorni per le più svariate situazioni, siano esse semplici, complicate, complesse o caotiche.