Apprendere per migliorare

Vi ho già parlato in passato più volte del libro Toyota Kata di Mike Rother.

E’ un libro che spiega le routine necessarie per ottenere il vero miglioramento nelle aziende. L’altro giorno ho letto un articolo che condivido in pieno di Mark Rosenthal su The Lean Thinker. In esso lui condivide una presentazione di Bill Constantino dove viene unita la teoria della Toyota Kata con la teoria di campo unificato (Unified Field Theory). Potete vedere (e anche sentire, in quanto contiene anche l’audio del presentatore premendo il pulsante Play in basso…) la presentazione presso la nostra pagina Multimedia, nella sezione dedicata alle presentazioni su Slideshare.

Vorrei in questo articolo discutere con voi i punti più importanti di questo articolo:

Prima di tutto, la presentazione differenzia tra la “sfida” e la “condizione target”. Ciò è importante, e nella mia opinione, non era abbastanza chiaro nel lavoro di Rother fino a questo punto.

Chip e Dan Heath parlano dell’importanza di impostare una sfida nel loro libro Switch (di cui avevo parlato anch’io in passato). In esso loro sottolineano l’importanza di “definire i movimenti chiave” e “puntare alla destinazione” in modo tale che le persone abbiano chiare sensazioni di cosa sia veramente importante.

Una volta che si definisce la sfida, ad esempio “consegna in tempo”, essa può essere spezzettata in obiettivi (condizioni) target che sono sia locali (organizzazioni grandi hanno bisogno di spezzettare le cose in quello su cui un gruppo locale deve lavorare) sia quelle che lavorano trasversalmente attraverso l’organizzazione. Lo scopo di questo sforzo è definito dalla profondità della capacità dell’organizzazione nell’affrontare i problemi.

Bill Constantino correttamente indica che l’impostazione della visione, e la decisione su una direzione o una campagna, è lavoro della leadership dell’organizzazione. E non può essere fatto dalla “squadra lean” in maniera tale che resti.

Dicendo questo con parole semplici, il dire che “questo è la sfida” e poi continuamente chiedere di altre cose fa incavolare le persone e serve solo per paralizzare l’organizzazione fino a quando i leader non decidono su cosa le persone dovrebbero spendere il loro limitato tempo.

La buona notizia è che, se l’organizzazione si concentra per abbastanza a lungo su una stessa visione, i suoi sforzi alla fine andranno a toccare tutti gli elementi della stessa in ogni caso…

Un punto dove la presentazione è molto interessante è quello che descrive il percorso verso la condizione target.

La navigazione attraverso la “zona grigia” è un processo passo-passo. Ma il paradigma del “pianifica ed esegui” è molto forte. Le persone nel campo vedono questa illustrazione (vedere la presentazione) e si aspettano che il percorso “verde” sia impostato, che tutti i punti sono noti ed identificati, insieme alla linea temporale e le risorse per arrivare alla condizione target. Insomma, che il percorso diventi un “progetto”.

Questo è un sintomo fortissimo del paradigma di “miglioramento per delega” che dovremmo attivamente combattere e rifiutare in tutti i modi. Inizialmente possiamo sapere dove ci troviamo, abbiamo una condizione target, e quindi conosciamo la direzione che dobbiamo prendere per andarci. Siamo sempre però all’interno della linea rossa della nostra conoscenza attuale. E risolvere i problemi dentro a questi limiti è generalmente solo l’applicazione delle cose che già conosciamo e sappiamo cosa e come fare. E risolvendo un problema, possiamo identificare la prossima barriera conosciuta. Una volta affrontata questa, ci si offrono due alternative. Quale viene scelta? Consiglio è di scegliere quella più semplice e di andare avanti.

Siccome lavoriamo dentro il campo della conoscenza attuale, non stiamo veramente ancora imparando niente di nuovo riguardo al processo. Presto però, arriviamo sul confine della nostra conoscenza attuale del processo e dobbiamo iniziare a spostare la linea rossa verso la nostra condizione target specificata. Perché? Non sappiamo come risolvere un problema di cui non conosciamo niente. E man mano che ci avviciniamo al confine, le cose diventano sempre più difficili in quanto dobbiamo fare una migliore valutazione del lavoro, ed estendere la conoscenza attorno al problema che stiamo affrontando.

Questo è l’essenza del processo di problem solving – se non riuscite a vedere la soluzione, avete bisogno di capire meglio il problema. Il processo diventa quello di risoluzione progressiva dei problemi, dell’identificare il prossimo, di espandere e capire. Una volta che si ha una sufficiente comprensione per poter convalidare l’apprendimento e iniziare il passo successivo, fatelo. Passo e ripeti. E così avanti.

La chiave è che il “percorso verde” non è impostato quale una traiettoria prevedibile. Essa si disegna provando e riprovando man mano che si avanza. Quindi, sapete dove state andando e avete la fiducia che un giorno ci arriverete, ma non siete sicuri del come ci arriverete ne di quali ostacoli vi troverete lungo il percorso.

Un’azienda che affronta il lean deve capire che deve impegnarsi a usare questo processo. Ci sono cose chiare che i leader devono fare per farla funzionare, e queste cose vanno oltre al semplice “supporto” o “sponsorizzazione” del programma.

Mio consiglio: guardate la presentazione, ascoltate quello che Constantino in essa dice, e del come spiega questo avanzamento nel territorio sconosciuto. Si tratta dell’essenza di lean thinking e della creazione delle cosiddette “learning organizations”, ossia organizzazioni che apprendono, imparano e si modificano in funzione della propria conoscenza del sistema nel quale funzionano. E’ applicabile a qualsiasi organizzazione, in qualsiasi settore.

Grazie a Mark, Bill, Mike, Dan e Chip per il loro lavoro e per “collegare” i punti nella nostra profonda conoscenza dei sistemi e dei processi. Ogni giorno si impara qualcosa di nuovo, qualcosa in più.